리더-구성원 교환이론은 리더가 구성원마다 질이 다른 관계를 맺어 내집단과 외집단이 생긴다고 본다. 외집단 구성원은 공식 업무만 주고받아 성장 기회와 만족이 낮으므로, 관리자는 모든 구성원에게 질 높은 교환 관계를 맺을 기회를 열어 주어야 한다. 내집단만 키우거나 관계를 공식화하면 격차가 커지거나 신뢰가 사라진다.
정답과 오답이 갈리는 지점은 이미 가까운 사람에게 더 투자하느냐, 먼 사람과의 관계를 넓히느냐입니다. 리더-구성원 교환이론(leader-member exchange theory)은 리더가 구성원마다 질이 다른 관계를 맺어 신뢰가 깊은 내집단과 공식 업무만 오가는 외집단이 생긴다고 봅니다. 외집단 구성원은 성장 기회와 만족이 낮아지므로 수간호사는 나머지 간호사에게도 도전적인 업무와 면담 기회를 주어 질 높은 교환 관계를 넓혀야 합니다. 이 이론은 리더십을 리더 한 사람의 특성이 아니라 리더와 구성원 사이의 관계 질로 설명한다는 점에서 다른 이론과 구별됩니다. 그래서 같은 수간호사 아래에서도 구성원이 느끼는 리더십은 서로 다를 수 있습니다.
내집단 구성원은 리더와 신뢰와 존중, 서로 주고받는 호혜 관계가 깊고 재량이 큰 업무와 정보를 받으며 성과와 만족이 높습니다. 외집단 구성원은 계약 내용과 공식 역할에 한정된 교환만 하고 성장 기회가 적습니다. 이 이론에서 좋은 리더는 일부와만 깊은 관계를 맺는 사람이 아니라 모든 구성원에게 높은 질의 관계를 맺을 기회를 여는 사람입니다.
가장 많이 고르는 오답은 신뢰가 깊은 간호사에게 주요 업무를 계속 맡기는 보기입니다. 믿을 만한 사람에게 중요한 일을 맡기는 것이 효율적으로 보이기 때문입니다. 그러나 이렇게 하면 내집단과 외집단의 격차와 불공정 인식이 더 커집니다. 이 보기가 정답이 되려면 단기간에 중요한 과업을 처리해야 하는 긴급 상황이고, 다른 간호사에게도 같은 기회가 이후에 주어진다는 전제가 있어야 합니다. 모든 간호사와의 면담을 공식 업무 보고로 제한하는 보기는 관계를 공식화하여 이미 형성된 신뢰까지 잃게 합니다.
수간호사는 자신이 누구와 더 많은 시간을 보내고 어떤 업무를 누구에게 주는지 돌아보아야 합니다. 일정한 주기로 모든 간호사와 개별 면담을 하고, 도전적인 업무를 돌아가며 배정하며, 성과를 구체적으로 인정하면 외집단 구성원도 책임과 소속감을 느끼게 됩니다. 관계의 차이는 개인의 성격이 아니라 리더의 행동으로 줄일 수 있습니다. 신규간호사나 전입 간호사처럼 관계를 맺을 기회가 적은 구성원이 외집단에 머물기 쉬우므로 이들에게 먼저 면담 시간을 배정하는 방법도 좋습니다.
상황몇몇 간호사와만 신뢰가 깊고 나머지와는 공식 업무만 오가는 수간호사
경과 수간호사가 몇몇 간호사와만 신뢰가 깊고, 나머지 간호사와는 공식 업무만 주고받는다. 먼저 자신이 누구와 더 많은 시간을 보내고 어떤 업무를 누구에게 주는지 돌아본다.
확인할 점• 재량이 큰 업무와 정보가 일부 간호사에게만 가는지 본다• 공식 역할에 한정된 교환만 하는 간호사가 누구인지 본다• 신규간호사나 전입 간호사처럼 관계를 맺을 기회가 적은 구성원이 있는지 본다
판단 리더-구성원 교환이론에서 신뢰가 깊은 내집단과 공식 업무만 오가는 외집단이 생긴 상태이다. 외집단은 성장 기회와 만족이 낮으므로 나머지 간호사에게도 도전적 업무와 면담 기회를 주어 질 높은 교환 관계를 넓힌다.
관리 순서• 사정: 면담 횟수와 업무 배정을 간호사별로 돌아본다• 수행: 모든 간호사와 일정한 주기로 개별 면담을 하고 도전적 업무를 돌아가며 배정한다• 평가: 성과를 구체적으로 인정하고 외집단 구성원의 책임감과 소속감이 높아지는지 본다
핵심 포인트: 가까운 사람에게 더 투자하지 않고 먼 사람과의 관계를 넓힌다
리더-구성원 교환이론 (LMX) — 리더십을 리더와 구성원 사이 관계의 질로 설명하는 이론으로, 구성원마다 다른 교환 관계가 형성된다고 본다.
내집단 (In-group) — 리더와 신뢰, 존중, 호혜 관계가 깊어 재량이 큰 업무와 정보를 받고 성과와 만족이 높은 구성원 집단이다.
외집단 (Out-group) — 계약 내용과 공식 역할에 한정된 교환만 하는 구성원 집단으로, 성장 기회와 만족이 낮다.