조직이 낮게 평가하는 구성원이 떠나는 기능적 이직은 손실이 작거나 쇄신의 기회가 되지만, 숙련된 고성과자가 떠나는 역기능적 이직은 대체 비용과 실무 공백이 크다. 두 병동의 이직률은 같아도 B 병동의 손실이 훨씬 크므로 유지 대책의 우선순위가 높다. 다만 A 병동도 결원은 생겼으므로 충원은 필요하다.
정답과 오답이 갈리는 지점은 이직률이라는 숫자가 같을 때 떠난 사람이 누구인지를 보느냐입니다. 두 병동의 이직률은 모두 20%로 같지만 A 병동은 이직자 6명 중 5명이 2년 연속 평가 하위 등급이고, B 병동은 6명 중 5명이 경력 5년 이상이면서 평가 상위 등급입니다. B 병동에서는 숙련되고 성과가 좋은 인력이 빠져나가 대체 비용과 실무 공백이 크므로 역기능적 이직이 많아 유지 대책을 먼저 세워야 합니다. 같은 숫자라도 조직이 입는 손실은 전혀 다릅니다.
이직은 조직에 미치는 영향에 따라 기능적 이직과 역기능적 이직으로 나눕니다. 기능적 이직은 성과가 낮거나 조직에 적응하지 못하는 구성원이 떠나는 경우로 조직의 손실이 작거나 오히려 새 인력으로 쇄신할 기회가 됩니다. 역기능적 이직은 숙련된 고성과자가 떠나는 경우로 채용과 교육에 드는 비용, 업무 공백, 남은 구성원의 부담이 모두 커집니다. 이직률만으로는 두 가지를 구별할 수 없으므로 이직자의 경력과 성과를 함께 분석해야 합니다. 자료 해석 문항에서는 이직자의 경력과 평가 등급 같은 속성이 판단의 열쇠이므로 숫자만 보고 결론을 내리지 않도록 합니다. 또한 모든 이직을 줄여야 한다는 접근도 옳지 않아서, 저성과자의 이직은 인력 구성을 새롭게 할 기회로 활용할 수 있습니다.
가장 많이 고르는 오답은 이직률이 같으므로 두 병동에 같은 수준의 유지 대책을 세운다는 보기입니다. 숫자가 같으면 같은 대응이 공정하게 느껴지기 때문입니다. 그러나 이 보기가 정답이 되려면 두 병동 이직자의 경력과 성과 구성이 비슷해야 합니다. 이 문항은 구성이 정반대이므로 자료의 핵심을 놓친 판단입니다. 한편 A 병동에서 기능적 이직이 많다고 해서 이직이 조직에 이득이므로 충원하지 않는다는 보기도 맞지 않습니다. 결원은 실제로 생겼으므로 업무량을 감당할 충원은 여전히 필요합니다.
관리자는 이직 현황을 볼 때 전체 이직률과 함께 이직자의 경력, 평가 등급, 이직 사유를 분류해 보아야 합니다. 고성과자가 떠나는 원인이 업무량, 보상, 관계, 성장 기회 중 무엇인지를 퇴직면담으로 파악하면 유지 대책을 구체적으로 세울 수 있습니다. 채용만 늘리는 방식은 원인이 남아 같은 손실을 되풀이하므로 근본 해결이 되지 못합니다.
상황지난 1년 A, B 두 병동의 이직 현황 비교
자료• A 병동: 평균 재직 30명, 이직 6명으로 이직률 20%, 이직자 6명 중 5명이 2년 연속 평가 하위 등급• B 병동: 평균 재직 30명, 이직 6명으로 이직률 20%, 이직자 6명 중 5명이 경력 5년 이상이면서 평가 상위 등급
확인할 점• 이직률이 같아도 떠난 사람의 경력과 성과가 같은지 본다• 이직이 조직에 주는 손실의 크기가 같은지 본다
판단 B 병동은 숙련된 고성과자가 빠져나가 대체 비용과 실무 공백이 크므로 역기능적 이직이 많다. 유지 대책을 먼저 세운다. A 병동은 저성과자의 이직이 많아 조직의 손실이 작은 기능적 이직이지만 결원은 충원해야 한다.
관리 순서• 사정: 이직자의 경력, 평가 등급, 이직 사유를 분류한다• 수행: 고성과자의 이직 원인을 퇴직면담으로 파악해 유지 대책을 세운다• 평가: 같은 지표로 이직 구성의 변화를 추적한다
핵심 포인트: 이직률이 같아도 누가 떠났는지에 따라 대응이 달라진다
기능적 이직 (Functional turnover) — 성과가 낮거나 적응하지 못하는 구성원이 떠나는 이직으로, 조직의 손실이 작고 인력을 쇄신할 기회가 되기도 한다.
역기능적 이직 (Dysfunctional turnover) — 숙련된 고성과자가 떠나는 이직으로, 채용과 교육 비용, 업무 공백, 남은 구성원의 부담이 커진다.
퇴직면담 (Exit interview) — 이직 사유를 파악하는 면담으로, 업무량, 보상, 관계, 성장 기회 중 원인을 알아 유지 대책의 근거로 삼는다.