품목별 예산제는 인건비, 물품비, 여비처럼 지출 대상 항목별로 금액을 정하므로 회계 책임이 분명하고 지출 통제가 쉽다. 그러나 돈을 무엇에 쓰는지만 보여 줄 뿐 어떤 사업에서 어떤 성과를 냈는지는 드러나지 않는다. 항목이 고정되어 신축성이 낮으므로 항목 간 전용이 자유롭다는 설명은 틀리다.
정답과 오답이 갈리는 지점은 품목별 예산제를 통제에 강한 방식으로 보느냐, 성과나 계획을 보여 주는 방식으로 오해하느냐입니다. 품목별 예산제(line-item budgeting)는 인건비, 물품비, 여비처럼 지출 대상 항목별로 금액을 정하는 방식입니다. 무엇을 사는 데 얼마를 쓰는지가 분명해 회계 책임을 묻기 쉽고 지출 통제가 쉽습니다. 반대로 같은 돈이 어떤 사업에서 어떤 성과를 냈는지는 드러나지 않습니다. 지출 항목이 눈에 보이는 만큼 낭비와 부정을 감시하기 쉽다는 점이 이 제도가 오래 쓰여 온 이유입니다.
예산제도별 특징을 짝지어 두는 것이 핵심입니다. 품목별 예산제는 항목별 통제가 쉽지만 성과 파악이 어렵습니다. 성과주의 예산제는 사업별 업무량에 단위원가를 곱해 예산을 정하므로 성과와 연결됩니다. 기획예산제도는 장기 계획과 연간 예산을 사업 단위로 연결합니다. 영기준예산제는 모든 사업을 원점에서 다시 검토해 우선순위를 정합니다. 이 네 가지는 각각 통제, 성과, 계획, 우선순위라는 키워드로 구분하면 됩니다. 품목별 예산제는 이처럼 통제 중심이라 관리자의 재량이 작은 대신 책임 소재가 선명하다고 정리하면 됩니다.
가장 많이 고르는 오답은 항목 사이에 예산을 자유롭게 옮겨 써서 신축성이 높다는 보기입니다. 예산을 항목별로 나누어 두었다고 하면 돈을 편하게 쓸 수 있을 것 같지만 실제로는 정반대입니다. 항목이 고정되어 있어 항목 간 전용이 어렵고 환경 변화에 대응하는 신축성이 낮습니다. 이 보기가 정답이 되려면 총액만 정해 주고 사용처를 관리자 재량에 맡기는 방식을 설명해야 합니다. 사업별 성과를 비교하고 싶다면 예산 항목만으로는 부족하므로 업무량과 원가를 함께 계산하는 제도가 필요합니다.
병동 관리자는 품목별 예산에서 소모품 비용이 초과되면 다른 항목에서 빌려 쓰기 어렵다는 점을 알고 있어야 합니다. 그래서 월별 사용 추이를 보며 초과 가능성을 미리 파악하고, 필요하면 정해진 절차에 따라 예산 조정을 요청해야 합니다. 예산 집행 결과를 평가할 때도 항목별 집행률만 보면 사업의 효과는 가려진다는 한계를 기억해 두어야 합니다.
상황병동 관리자가 인건비와 물품비처럼 지출 항목별로 예산을 편성함
장면 무엇을 사는 데 얼마를 쓰는지가 항목마다 분명하게 정해져 있다.
검사·징후• 회계 책임을 묻기 쉽고 지출을 통제하기 쉽다• 같은 돈이 어떤 사업에서 어떤 성과를 냈는지는 드러나지 않는다• 항목이 고정되어 있어 다른 항목에서 빌려 쓰기 어렵다
판단 지출 대상 항목별로 금액을 정하는 품목별 예산제의 특징은 지출 통제는 쉽지만 사업의 성과를 파악하기 어렵다는 점이다. 신축성도 낮다. 성과 연결은 성과주의 예산제, 장기 계획 연결은 기획예산제도, 원점 재검토는 영기준예산제의 특징이다.
간호 순서• 사정: 월별 사용 추이를 보며 항목별 초과 가능성을 미리 파악한다• 수행: 필요하면 정해진 절차에 따라 예산 조정을 요청한다• 평가: 항목별 집행률만으로는 사업의 효과가 가려진다는 한계를 기억한다
핵심 포인트: 품목별 예산제는 통제에 강하고 성과 파악과 신축성에는 약하다
품목별 예산제 (Line-item budgeting) — 인건비, 물품비, 여비처럼 지출 항목별로 금액을 정하는 방식으로, 통제는 쉽지만 성과 파악이 어렵다.
성과주의 예산제 (Performance budgeting) — 사업별 업무량에 단위원가를 곱해 예산을 정하는 방식으로, 예산과 성과가 연결된다.
기획예산제도 (Planning programming budgeting system) — 장기 계획과 연간 예산을 사업 단위로 연결해 계획과 예산을 일치시키려는 예산 제도이다.
영기준예산제 (Zero-based budgeting) — 전년도 예산과 관계없이 모든 사업을 원점에서 다시 검토해 우선순위를 정하는 예산 제도이다.