낙상 발생률이 높은 간호부가 성과가 앞선 병원의 실무를 배우려 할 때 쓸 방법은?

벤치마킹은 성과가 앞선 조직의 업무 방식을 자기 조직의 방식과 견주어 차이를 확인하고 배울 점을 가져오는 방법이다. 설문 조사나 근본 원인 분석은 자기 조직 안의 자료만 다루므로 외부에서 배우는 절차가 되지 못한다. 비교 대상이 조직 밖에 있는지 안에 있는지로 갈라야 한다.

벤치마킹(benchmarking)은 성과가 앞선 조직의 업무 방식과 성과 수준을 자기 조직과 견주어 차이를 확인하고, 그 차이를 메울 방법을 찾아 적용하는 기획 기법입니다. 핵심은 '비교 대상이 조직 밖에 있다'는 점과 '수치 비교에서 끝나지 않고 그 수치를 만든 절차까지 가져온다'는 점입니다.
벤치마킹은 보통 네 단계로 진행합니다. 첫째, 무엇을 개선할지 정하고 자기 조직의 현재 성과를 측정합니다. 낙상이라면 발생률, 발생 시간대, 발생 장소를 먼저 확인합니다. 둘째, 견줄 대상을 고릅니다. 규모와 환자군이 비슷하면서 성과가 뚜렷이 앞선 기관이 좋습니다. 셋째, 대상 기관의 절차를 확인합니다. 낙상 위험 사정 도구를 무엇으로 쓰는지, 고위험 환자 표시를 어떻게 하는지, 순회 주기를 어떻게 잡는지를 봅니다. 넷째, 자기 조직의 여건에 맞게 고쳐 적용하고 다시 성과를 측정합니다.
대비해 둘 개념이 있습니다. 근본 원인 분석은 이미 일어난 사고의 원인을 거슬러 찾는 방법으로 조직 안의 사건 자료를 다룹니다. 델파이 기법은 서로 만나지 않는 전문가에게 설문을 되풀이해 의견을 모으는 집단 의사결정 기법으로, 예측이나 의견 수렴에 씁니다. 부서 간 지표 비교는 내부 비교이므로 조직 전체가 함께 낮은 수준에 머물러 있으면 문제를 발견하지 못합니다.
실무에서 주의할 점을 짚겠습니다. 첫째, 앞선 기관의 절차를 그대로 옮기면 인력 구성과 환자군이 달라 작동하지 않습니다. 반드시 자기 병동의 인력 수준과 업무 흐름에 맞추어 고쳐야 합니다. 둘째, 비교 지표의 정의가 같은지 먼저 확인해야 합니다. 낙상 발생률의 분모를 재원일수로 잡는지 입원 건수로 잡는지에 따라 값이 달라져 엉뚱한 결론이 납니다. 셋째, 벤치마킹은 한 번으로 끝나지 않습니다. 도입한 뒤 같은 지표를 다시 측정해 실제로 좋아졌는지 확인해야 기획이 통제로 이어집니다.
마지막으로 벤치마킹의 종류를 구분해 두십시오. 같은 조직 안의 우수한 부서를 대상으로 삼으면 내부 벤치마킹, 같은 업종의 다른 기관을 대상으로 삼으면 경쟁 벤치마킹, 업종이 달라도 같은 기능을 잘하는 조직을 대상으로 삼으면 기능 벤치마킹이라고 부릅니다. 낙상예방처럼 간호 고유의 주제는 경쟁 벤치마킹이 잘 맞지만, 대기 시간 관리나 물품 공급처럼 다른 업종에서도 같은 기능을 다루는 주제라면 기능 벤치마킹이 더 큰 개선을 만들어 내기도 합니다.