감염 유행 대응 지침을 6개월 안에 만들어야 하는 병원에 적합한 조직 형태는?

프로젝트팀은 특정 과제를 정해진 기간 안에 해결하기 위해 여러 부서에서 인력을 모아 구성하고 과제가 끝나면 해체하는 임시 조직이다. 목표와 기한이 뚜렷한 지침 개발에 적합하다. 상설 위원회는 지속적 심의를 위한 상시 조직이고, 매트릭스 조직은 기능과 사업 축을 상시로 교차시키는 구조여서 한시적 과제에는 과중하다.

조직 구조를 고를 때는 해결해야 할 과제의 성격을 먼저 봅니다. 그 일이 계속 반복되는 일인지 한 번으로 끝나는 일인지, 한 부서 안에서 처리되는지 여러 부서가 함께해야 하는지, 기한이 정해져 있는지가 판단 기준이 됩니다.
프로젝트팀(project team)은 특정 과제를 해결하기 위해 여러 부서에서 필요한 인력을 뽑아 한시적으로 구성하는 조직입니다. 태스크포스(task force)라고도 부릅니다. 특징은 세 가지입니다. 첫째, 목표와 기한이 분명합니다. 둘째, 구성원이 원래 소속 부서를 떠나거나 겸임 형태로 참여하며 과제가 끝나면 원 소속으로 돌아갑니다. 셋째, 팀장에게 과제 수행에 필요한 권한이 주어집니다. 감염 대응 지침 개발처럼 감염관리실과 간호부, 진료부, 시설팀이 함께 결정해야 하고 기한이 정해진 일에 잘 맞습니다.
혼동하기 쉬운 조직들과 비교해 두어야 합니다. 위원회 조직은 여러 부서의 대표가 모여 심의하고 조정하는 조직인데, 상설 위원회는 정기적으로 열리며 계속 존속합니다. 의사결정의 폭을 넓히는 데는 좋지만 정해진 기한 안에 산출물을 만들어 내는 집중력은 떨어집니다. 매트릭스 조직은 기능 부서와 사업 부서라는 두 축을 상시로 교차시켜 구성원이 두 상급자에게 보고하는 구조입니다. 전문성과 사업 대응력을 함께 얻지만 명령통일의 원리가 깨져 갈등 관리 비용이 크므로 한시적 과제에는 과중합니다. 네트워크 조직은 핵심 기능만 내부에 두고 나머지를 외부와 계약해 처리하는 형태로, 병원 실정을 잘 아는 사람이 만들어야 하는 지침 개발과는 맞지 않습니다. 기능별 부서화는 유사한 업무를 묶어 상설 부서를 만드는 방식이어서, 한시적 과제 때문에 부서를 신설하면 구조가 무거워집니다.
프로젝트팀을 운영할 때는 몇 가지를 미리 정해 두어야 합니다. 과제의 범위와 최종 산출물, 완료 기한, 구성원의 참여 시간 비율, 원 소속 부서의 업무 조정 방안, 의사결정 권한의 범위입니다. 특히 겸임으로 참여하는 경우 원래 업무가 그대로 남아 있으면 프로젝트가 뒤로 밀리므로, 참여 시간을 확보해 주는 조치가 필요합니다.
임상에서 주의할 점은 팀이 만든 산출물을 조직에 정착시키는 단계입니다. 지침을 만들고 팀이 해체되면 개정과 교육을 맡을 주체가 사라집니다. 해체 전에 산출물의 관리 부서를 지정하고 개정 주기를 정해 두어야 프로젝트의 성과가 유지됩니다.