간호부가 새 사업을 기획하면서 목표를 세운 다음 단계에서 수행할 활동은?

기획 과정은 목표를 세운 뒤 그 목표를 이룰 수 있는 여건인지 확인하는 현황 분석으로 이어진다. 내부 자원과 외부 여건을 파악해야 실현 가능한 대안을 만들 수 있다. 대안 비교와 선택은 그다음이며 수행과 평가는 더 뒤에 온다. 문서 통보를 기획 단계로 착각하기 쉽다.

기획은 무엇을 하겠다고 마음먹는 일이 아니라 어떻게 이룰지를 미리 정해 두는 일입니다. 그래서 기획은 정해진 순서를 따라 진행되며, 순서를 건너뛰면 실행되지 않을 계획이 만들어집니다.
왜 이 답인지 설명드리겠습니다. 기획 과정은 목표 설정에서 시작합니다. 목표가 정해지면 그 목표를 이룰 수 있는 여건인지 확인해야 하는데, 이 단계가 현황 분석입니다. 간호부라면 확보된 간호인력의 수와 숙련도, 쓸 수 있는 예산과 물품, 병동의 공간과 장비 같은 내부 자원을 파악하고, 여기에 환자 구성의 변화나 관련 제도의 흐름 같은 외부 여건을 함께 살핍니다. 현재 가진 것이 무엇인지 모르면 어떤 대안이 실현 가능한지 판단할 수 없으므로, 대안을 찾는 일은 반드시 현황 분석 다음에 옵니다.
핵심 개념을 정리하겠습니다. 기획 과정은 목표 설정, 현황 분석, 대안의 탐색과 비교, 대안의 선택, 수행, 평가의 순서로 이어집니다. 앞 단계의 결과가 뒤 단계의 입력이 되는 구조여서 한 단계라도 비면 뒤가 흔들립니다. 목표 없이 현황만 보면 무엇을 기준으로 자료를 모을지 정할 수 없고, 현황 없이 대안만 늘어놓으면 실행할 수 없는 계획이 됩니다.
대비되는 개념도 갈라 두시면 좋습니다. 전략기획에서는 조직의 강점과 약점, 기회와 위협을 먼저 분석한 뒤 방향을 정하기도 합니다. 그러나 간호단위 수준의 일반적인 기획 과정은 달성하려는 목표를 먼저 세우고 그에 맞추어 현황을 확인하는 순서로 배웁니다. 두 흐름을 섞어 외우면 순서를 묻는 문항에서 흔들리므로, 어느 수준의 기획을 묻는지 발문에서 먼저 확인하시기 바랍니다.
실무에서 놓치기 쉬운 지점은 두 가지입니다. 첫째, 현황 분석을 인력과 예산 확인으로만 좁게 보는 경우가 많은데 현재 업무 방식과 구성원의 인식도 함께 확인해야 합니다. 둘째, 평가 기준은 마지막이 아니라 목표를 세울 때 함께 정해 두어야 나중에 성과를 견줄 수 있습니다. 셋째, 기획은 한 번 세우고 끝나는 일이 아니라 평가 결과가 다시 다음 목표로 이어지는 순환입니다. 평가에서 드러난 문제를 기록으로 남겨 두지 않으면 해마다 같은 계획이 되풀이되고, 기획이 형식적인 문서 작업으로 굳어집니다.