직무수행평가 결과가 중간 등급에 몰리는 중심화 경향을 줄이기 위한 방법은?

중심화 경향은 평가자가 극단을 피해 중간 등급으로 몰아 주는 오류로, 등급별 인원 비율을 미리 정해 배분하는 강제배분법이 대표적인 대책이다. 평가 항목을 줄이면 후광효과가 커지고, 최근 수행만 보면 근접오류가 생긴다. 평가자를 한 사람으로 줄이는 것은 오히려 개인의 편향을 키운다.

직무수행평가는 구성원이 맡은 일을 어느 정도 해냈는지를 정해진 기준으로 재는 활동이며, 그 결과는 승진, 보상, 배치, 교육 계획의 근거가 됩니다. 문제는 평가자가 사람이라는 데서 생깁니다. 대표적인 평가 오류를 정리해 두겠습니다.
중심화 경향은 평가자가 아주 높거나 아주 낮은 등급을 주기를 꺼려 대부분을 중간 등급에 몰아 주는 오류입니다. 갈등을 피하려는 마음, 피평가자를 충분히 관찰하지 못한 상황, 등급의 근거를 설명해야 하는 부담이 원인이 됩니다. 결과가 중간에 몰리면 잘한 사람과 그렇지 않은 사람이 구분되지 않아 평가의 목적 자체가 무너집니다. 이때 쓰는 대책이 강제배분법입니다. 예를 들어 상위 10%, 그다음 20%, 중간 40%, 그 아래 20%, 하위 10%처럼 등급별 인원 비율을 미리 정해 두고 그 안에서 나누게 하는 방식입니다.
관대화 경향은 실제보다 후하게 주는 오류이고, 엄격화 경향은 반대로 지나치게 박하게 주는 오류입니다. 후광효과는 한 가지 두드러진 특성이 다른 항목의 평가까지 물들이는 것으로, 평가 항목을 줄이거나 인상으로 판단할 때 커집니다. 대책은 항목별로 따로 평가하게 하거나, 한 항목을 전원에 대해 먼저 평가한 뒤 다음 항목으로 넘어가게 하는 것입니다. 근접오류 또는 최근효과는 평가 시점에 가까운 사건이 결과를 좌우하는 오류이며, 평소에 사건을 기록해 두는 중요사건기록법이 대책이 됩니다. 대비오류는 특정 인물을 기준으로 삼아 다른 사람을 견주면서 생기고, 논리적 오류는 서로 관련이 있어 보이는 항목을 같은 등급으로 매기면서 생깁니다.
대책을 묶어 보면 세 갈래입니다. 첫째는 평가 도구를 다듬는 것으로 강제배분법, 행위기준평정척도처럼 구체적 행동을 기준으로 삼는 도구가 여기에 듭니다. 둘째는 평가자를 늘리고 훈련하는 것으로 다면평가와 평가자 교육이 해당합니다. 셋째는 기록을 남기는 것으로 평소의 관찰을 사건 단위로 적어 두는 방법입니다.
임상에서 주의할 점은 강제배분법이 만능이 아니라는 것입니다. 구성원 모두가 뛰어난 팀에서도 하위 등급을 만들어야 하므로 불만이 생길 수 있습니다. 그래서 등급의 근거가 되는 행동 기준을 미리 공개하고, 평가 뒤 개별 면담으로 결과를 설명하는 절차가 함께 있어야 제도가 받아들여집니다.
평가 결과를 어디에 쓰는지도 함께 보아야 합니다. 직무수행평가의 결과는 승진과 보상의 근거가 되는 동시에, 어떤 교육이 필요한지를 알려 주는 자료가 됩니다. 그래서 평가는 등급을 매기고 끝나는 절차가 아니라 면담으로 이어져야 합니다. 관리자는 평가 결과를 알려 줄 때 사람이 아니라 관찰된 행동을 근거로 말하고, 다음 기간에 무엇을 어떻게 바꿀지 함께 정해야 합니다. 평가 기간이 시작될 때 기준을 미리 알리고 기간 중에 중간 환류를 한 번 주는 것만으로도 오류와 불만이 크게 줄어듭니다.