리더와 구성원의 관계가 나쁘고 업무 절차도 정해지지 않은 신설 병동에서 효과적인 관리자의 행동은?

피들러는 상황의 호의성을 리더와 구성원의 관계, 과업구조, 직위권력으로 나눈다. 세 요소가 모두 불리한 상황에서는 과업지향적 리더가 성과를 낸다. 호의성이 중간일 때 관계지향적 리더가 유리하다는 점과 갈라 기억한다. 관계를 다지는 일이 언제나 먼저인 것은 아니다.

피들러(Fiedler)의 상황적합이론은 리더십의 효과가 리더의 성향만으로 정해지지 않고, 리더가 놓인 상황이 얼마나 호의적인가에 따라 달라진다고 봅니다. 상황의 호의성은 세 가지로 나눕니다. 첫째는 리더와 구성원의 관계로, 구성원이 리더를 믿고 따르는 정도입니다. 둘째는 과업구조로, 해야 할 일의 목표와 절차가 얼마나 분명한가입니다. 셋째는 직위권력으로, 리더가 보상과 징계를 줄 수 있는 공식 권한의 크기입니다.
피들러는 리더의 성향을 가장 함께 일하기 어려웠던 동료 척도(least preferred coworker, LPC)로 재어 과업지향적 리더와 관계지향적 리더로 나눕니다. 이 점수가 낮으면 과업지향적, 높으면 관계지향적입니다. 그리고 상황 호의성이 매우 유리하거나 매우 불리한 양극단에서는 과업지향적 리더가, 호의성이 중간 정도일 때는 관계지향적 리더가 더 좋은 성과를 낸다고 설명합니다. 양극단에서 과업지향이 유리한 이유는, 상황이 아주 좋으면 관계를 더 다질 필요가 없어 곧바로 일에 집중하는 편이 낫고, 상황이 아주 나쁘면 무엇을 어떻게 할지부터 정해 주지 않으면 조직이 움직이지 않기 때문입니다.
문항의 신설 병동을 세 요소로 읽어 보겠습니다. 리더와 구성원이 서로를 모르니 관계가 나쁘고, 업무 절차가 정해지지 않았으니 과업구조가 낮으며, 관리자의 공식 권한도 아직 자리 잡지 않았습니다. 상황 호의성이 가장 낮은 칸에 놓이므로 업무 절차와 역할을 정해 분명하게 지시하는 과업 중심 행동이 답이 됩니다. 감정을 살피고 경력을 상담하는 관계 중심 행동은 틀린 행동이라기보다 순서가 뒤에 오는 행동입니다.
헷갈리는 이론과 갈라 두겠습니다. 허시와 블랜차드의 상황대응 리더십은 구성원의 성숙도에 따라 지시형·설득형·참여형·위임형으로 옮겨 간다고 보며, 리더가 자신의 유형을 바꿀 수 있다고 전제합니다. 반면 피들러는 리더의 유형이 비교적 고정되어 있다고 보아 리더를 상황에 맞게 배치하거나 상황 자체를 바꾸라고 권합니다. 이 차이가 두 이론을 가르는 핵심입니다.
임상에서 주의할 점은 과업지향이 곧 강압을 뜻하지 않는다는 것입니다. 절차와 역할을 분명히 하는 일은 오히려 구성원의 불안을 줄여 줍니다. 병동이 어느 정도 굴러가기 시작하면 관계지향 행동의 비중을 늘려 가는 것이 자연스러운 흐름입니다.
시험에서 이 이론이 나오면 먼저 상황 호의성 세 요소를 하나씩 표시해 보시기 바랍니다. 관계가 좋은가, 절차가 분명한가, 권한이 있는가를 각각 표로 세우면 문항이 어느 칸을 말하는지 금방 드러납니다. 세 개가 모두 양호하거나 모두 불량하면 과업지향, 섞여 있으면 관계지향으로 정리하면 됩니다. 또 피들러는 리더를 바꾸기 어렵다고 보았으므로, 상황을 바꾸는 방법도 함께 기억해 두면 좋습니다. 업무 지침을 문서로 만들어 과업구조를 높이거나, 관리자에게 인사·평가 권한을 명확히 부여해 직위권력을 키우거나, 신뢰 관계를 쌓아 리더와 구성원의 관계를 개선하는 것이 그 예입니다.