간호관리학 · 지휘 포켓북
블레이크-무톤 관리격자의 다섯 유형 '21 · '22 · '23 · '24 · '25 · '26
| 유형 | 생산·인간 관심 | 모습 |
|---|---|---|
| 무기력형(1,1) | 둘 다 낮음 | 최소한의 노력만 하고 책임을 피한다.('21·'22·'23·'24·'25·'26 기출) |
| 컨트리클럽형(1,9) | 생산 낮음·인간 높음 | 분위기와 인간관계를 중시하지만 성과는 약하다. |
| 과업형(9,1) | 생산 높음·인간 낮음 | 권한과 통제로 성과를 내지만 구성원의 사기가 떨어지기 쉽다. |
| 중도형(5,5) | 둘 다 중간 | 성과와 사기 사이에서 적당히 균형을 맞추고 타협한다. |
| 팀형(9,9) | 둘 다 높음 | 공동 목표에 대한 몰입과 신뢰로 높은 성과를 낸다. 가장 이상적인 유형이다. |
허시-블랜차드 상황적 리더십 '22
| 구성원 준비도 | 리더십 유형 | 과업·관계 행동 | 예 |
|---|---|---|---|
| 능력 낮음·의지 낮음 | 지시형 | 과업 높음·관계 낮음 | 업무가 처음이고 자신도 없는 신규자에게 절차를 구체적으로 알려 주고 확인한다. |
| 능력 낮음·의지 높음 | 설득형(코치형) | 과업 높음·관계 높음 | 의욕은 있으나 미숙한 간호사에게 방법을 알려 주면서 이유를 설명하고 격려한다. |
| 능력 높음·의지 낮음 | 참여형(지원형) | 과업 낮음·관계 높음 | 능력은 있으나 자신감이 떨어진 경력자와 함께 결정하고 지지한다. |
| 능력 높음·의지 높음 | 위임형 | 과업 낮음·관계 낮음 ('22 기출) | 숙련되고 의욕 있는 간호사에게 결정과 수행을 맡긴다. |
동기이론 '21 · '22 · '24 · '25 · '26
| 동기이론 | 핵심 질문 | 적용 |
|---|---|---|
| 매슬로 욕구단계 | 어떤 욕구가 충족되지 않았는가? | 생리·안전·소속·존중·자아실현 욕구가 아래 단계부터 채워진다고 본다. 실제 행동은 이 순서대로만 움직이지 않을 수 있다 ('26 기출). |
| 앨더퍼 ERG | 생존·관계·성장 욕구는 어떻게 작용하는가? | 여러 욕구가 함께 작동하며 성장 좌절로 관계·생존 욕구가 강해질 수 있다(좌절-퇴행). |
| 허즈버그 2요인 | 불만을 줄이는 요인과 만족을 높이는 요인은 무엇인가? | 급여·정책·감독·근무환경·대인관계는 위생요인, 성취·인정·일 자체·책임·성장은 동기요인이다 ('21·'22·'24 기출). |
| 맥클랜드 성취동기 | 성취·친교·권력 중 어떤 욕구가 강한가? | 개인의 욕구와 역할을 연결한다. |
| 브룸 기대이론 | 노력하면 성과가 나고, 성과가 보상으로 이어지며, 그 보상이 가치 있는가? | 기대감·수단성·유의성 중 약한 연결을 찾는다. |
| 아담스 공정성이론 | 나의 투입 대비 보상을 다른 사람과 비교하면 어떠한가? | 임금 총액뿐 아니라 기여·비교대상·절차를 살핀다. |
| 목표설정이론 | 목표가 구체적이고 도전적이며 수용되었는가? | 역량·자원·피드백을 제공하고 상충하는 목표를 조정한다 ('25 기출). |
프렌치와 레이븐의 권력 유형 '21
| 권력 | 원천 | 예 |
|---|---|---|
| 합법적 권력 | 조직에서 부여한 직위 | 수간호사가 근무표를 확정하는 권한 ('21 기출) |
| 보상적 권력 | 보상을 줄 수 있는 능력 | 교육 기회·휴가·좋은 평가를 줄 수 있음 |
| 강압적 권력 | 불이익·처벌을 줄 수 있는 능력 | 징계나 낮은 평가를 줄 수 있음 |
| 전문적 권력 | 지식·기술·경험 | 중환자 간호에 능숙한 간호사의 판단을 동료들이 따름 |
| 준거적 권력 | 존경·호감·동일시 | 인품과 태도를 존경해 “저 선배처럼 되고 싶다”며 따름 |
리더십 이론의 흐름 '22 · '23 · '24 · '26
| 이론 | 묻는 질문 | 대표 |
|---|---|---|
| 특성이론 | 훌륭한 리더는 어떤 자질을 타고나는가 | 지능·자신감·결단력('22·'23·'26 기출) |
| 행동이론 | 리더가 실제로 어떻게 행동하는가 | 과업·관계 행동 · 블레이크-무톤 관리격자('24 기출) |
| 상황이론 | 어떤 상황에서 어떤 리더십이 효과적인가 | 피들러 · 허시-블랜차드 · 경로-목표('22·'23·'26 기출) |
| 거래적 리더십 | 성과와 보상을 교환하는가 | 예외관리 · 현재 수준 유지 |
| 변혁적 리더십 | 구성원이 기대 이상으로 성장하게 하는가 | 비전 제시 · 모범 · 지적 자극 · 개별적 배려 |
맥그리거의 X이론과 Y이론 '21 · '22 · '24 · '25 · '26
| 구분 | 인간관 | 관리 방식 |
|---|---|---|
| X이론 | 일을 싫어하고 책임을 피하며 지시받기를 원함 | 지시·통제·처벌 중심의 권위적 관리('22·'24 기출) |
| Y이론 | 일은 자연스러운 활동이며 스스로 목표를 위해 노력하고 책임을 추구함 | 참여·권한위임·자율 중심의 관리('21·'25·'26 기출) |
의사소통 네트워크 '22
| 유형 | 정보가 이동하는 모양 | 특징 |
|---|---|---|
| 사슬형 | A ↔ B ↔ C ↔ D | 공식 명령계통을 따라 위아래로 전달된다. 중간 단계에서 지연·왜곡될 수 있다. |
| Y형 | 여러 경로가 한 지점에 모인 뒤 상층으로 이어진다. | 중앙 역할의 영향력이 크다. 서로 다른 집단을 조정하는 중간 관리자가 있을 때 나타난다. |
| 수레바퀴형 | 중심 담당자를 통해 주변 구성원이 연결된다. | 단순한 과제에서 가장 빠르고 정확하며 중심 인물이 리더가 된다. 중심의 부담이 크고 주변 구성원의 만족도와 참여가 낮다. |
| 원형 | A ↔ B ↔ C ↔ D ↔ A | 이웃끼리 연결되며 특정 중심이 없다. 위원회·태스크포스처럼 지위가 비슷한 사람들의 모임에서 나타나고, 멀리 있는 구성원까지 전달에 시간이 든다. |
| 완전연결형(개방형) | 모든 구성원이 서로 직접 연결된다. | 구성원 만족도가 가장 높고 복잡한 문제·창의적 해결에 유리하다. 소통량이 많고 결정에 시간이 걸린다 ('22 기출). |
팀 발달 단계 '26
| 팀 발달 단계 | 주된 모습 | 리더의 지원 |
|---|---|---|
| 형성기 | 목표와 역할을 탐색하고 조심스럽게 관계를 맺는다. 서로를 잘 몰라 리더에게 의존한다. | 목표·기대·역할을 설명한다. |
| 격동기(갈등기) | 역할·영향력·방법을 두고 갈등과 저항이 나타난다. | 이견을 드러내고 공정한 논의 규칙을 마련한다. |
| 규범기 | 신뢰와 결속이 생기고 공통 규범을 받아들인다. | 협력 규범과 책임을 구체화한다. |
| 수행기(성취기) | 역할이 유연해지고 과업에 집중해 성과를 낸다. | 자율성을 지원하고 장애를 제거한다. |
| 해체기 | 과제가 끝나며 성과와 경험을 정리한다. | 기여를 인정하고 학습을 남긴다 ('26 기출). |
분배적 협상과 통합적 협상 '21 · '22 · '23 · '24 · '25 · '26
| 구분 | 분배적 협상 | 통합적 협상 |
|---|---|---|
| 자원에 대한 가정 | 나눌 몫이 정해져 있다(고정된 파이). | 함께 노력하면 몫을 키울 수 있다.('21·'22·'23·'24·'25·'26 기출) |
| 결과 | 한쪽 이득이 다른 쪽 손실이다(승-패). | 양쪽 모두 이익을 얻는다(승-승). |
| 초점 | 각자의 입장(무엇을 원하는가) | 입장 뒤의 이해관계(왜 원하는가) |
| 정보 | 자신의 정보를 감춘다. | 필요와 우선순위를 공유한다. |
| 관계 | 단기적·일회적 관계에 흔하다. | 장기적 관계를 유지해야 할 때 적합하다. |
갈등 대응 방식 '23
| 대응 방식 | 자기 주장·상대 협조 | 적합성을 판단할 때 |
|---|---|---|
| 경쟁(강요) | 높은 주장·낮은 협조 | 긴급한 안전조치 등 신속한 결정이 필요할 수 있다. 반복 사용은 관계를 해칠 수 있다. |
| 수용(순응) | 낮은 주장·높은 협조 | 상대에게 매우 중요하거나 자신의 오류를 인정할 때, 관계 유지가 더 중요할 때 활용한다. 환자안전 기준은 수용의 대상이 아니다. |
| 회피 | 낮은 주장·낮은 협조 | 사소한 문제이거나 감정을 가라앉히고 정보를 모을 시간이 필요할 때 잠시 미룰 수 있다. 지속적 회피는 문제를 남긴다 ('23 기출). |
| 타협 | 중간 수준의 주장·협조 | 시간이 제한되고 힘이 비슷한 양쪽이 일부 양보할 수 있을 때 활용한다. |
| 협력(통합) | 높은 주장·높은 협조 | 서로의 중요한 필요를 모두 충족하는 해결책을 찾는다. 시간과 신뢰가 필요하다. |