의사소통과 주장행동

의사소통은 보내고, 해석하고, 되돌려 주는 과정이다
의사소통은 발신자가 전하려는 의미를 말·글·몸짓 같은 기호로 바꾸어(기호화) 보내고, 수신자가 그 기호를 해석한 뒤 피드백을 돌려주는 과정이다. 이 과정 어디에서든 의미가 바뀔 수 있다. 소음, 상대가 모르는 전문용어, 선입견, 한꺼번에 너무 많은 정보(정보 과부하), 윗사람에게 말하기 어려운 위계의 두려움이 오류를 만든다. 그래서 중요한 정보는 받은 사람이 핵심을 다시 말해 확인하는 폐쇄고리 의사소통으로 이해 여부를 확인한다. 예: “KCl 20mEq 혼합해서 4시간 동안 주입하라는 말씀이 맞습니까?”

의사소통은 방향에 따라 나눈다

• 하향적 의사소통: 관리자 → 구성원. 목표·지침·업무 지시를 전달한다. 방법: 지시·명령, 업무편람, 게시판, 회람, 사내 방송 ('21·'25 기출).
• 상향적 의사소통: 구성원 → 관리자. 현장의 의견·문제·성과를 위로 올린다.
• 수평적 의사소통: 같은 수준의 부서·직원 사이 조정에 쓰인다. 예: 병동 간 회의.
• 대각적 의사소통: 계층과 부서가 모두 다른 사람 사이의 협력에 쓰인다. 예: 병동 간호사가 약제부 책임자와 직접 협의.

상향적 의사소통을 살리는 방법
현장의 문제는 가장 먼저 일선 간호사가 알지만, 위계 때문에 위로 잘 전달되지 않는다. 그래서 조직은 의견이 올라올 통로를 일부러 만들어 둔다. 제안제도(업무 개선 아이디어를 제출), 고충처리제도(불만·어려움을 공식적으로 접수), 면담, 직원 의견조사(태도조사), 보고, 관리자가 언제든 찾아오게 하는 개방정책(문호개방)이 대표적이다. 게시판·회람·업무편람은 위에서 아래로 알리는 하향적 방법이므로 보기에서 구별한다.

비공식 의사소통
공식 계통을 거치지 않고 사람 사이에 오가는 소통(그레이프바인)은 빠르고 구성원의 감정을 알려 주지만, 사실 확인이 부족하면 소문과 왜곡이 생긴다. 관리자는 이를 막기보다 공식 정보를 빠르고 정확하게 제공해 왜곡을 줄인다.

잘 듣고 잘 말하는 방법

건설적 피드백은 행동을 바꾸도록 돕는 말이다
피드백의 목적은 상대를 평가하는 것이 아니라 다음 행동을 더 낫게 하는 것이다. 그래서 다음 원칙을 지킨다.

• 구체적인 행동에 대해 말한다. “일을 대충 한다”가 아니라 “어제 인계 때 수술 후 소변량을 빠뜨렸다”처럼 말해야 무엇을 바꿀지 알 수 있다.
• 사람이 아닌 행동을 다룬다. 성격을 지적하면 방어만 커진다.
• 가능한 빨리 한다. 시간이 지나면 상황을 기억하기 어렵다.
• 개인적인 장소에서 한다. 여러 사람 앞에서 지적하면 수치심 때문에 내용을 받아들이기 어렵다.
• 바꿀 수 있는 행동에 초점을 두고, 잘한 점도 함께 말하며, 상대의 이해를 확인한다.

의사소통 네트워크는 누가 누구와 연결되는가의 모양이다
의사소통 네트워크는 집단 안에서 정보가 오가는 경로의 구조다. 중심 인물이 있는지, 모든 사람이 서로 연결되는지에 따라 전달 속도·정확성·구성원 만족도가 달라진다. 일반적으로 중심이 뚜렷할수록 단순한 일은 빠르고 정확하지만 구성원 만족도는 낮고, 연결이 넓을수록 만족도와 창의성은 높지만 시간이 오래 걸린다.

문제에서 “중심 인물을 통해 모든 정보가 모인다, 리더가 분명하다, 단순 업무가 빠르다”면 수레바퀴형, “리더 없이 모두가 자유롭게 소통한다, 만족도·창의성이 높다”면 완전연결형이다. 원형도 중심이 없지만 바로 옆 사람과만 연결된다는 점에서 완전연결형과 다르다 ('22 기출).

SBAR: 급할 때 빠짐없이 핵심을 전하는 틀
환자 상태가 변해 의사에게 보고할 때, 생각나는 대로 말하면 중요한 내용이 빠지거나 듣는 사람이 무엇을 해야 하는지 알기 어렵다. SBAR는 상황(Situation), 배경(Background), 사정(Assessment), 요청·권고(Recommendation)의 순서로 정리하게 해 누락을 줄이는 표준화된 의사소통 도구다. 순서의 핵심은 현재 문제를 먼저 말하는 것이다. 배경을 길게 나열하기 전에 지금 무엇이 문제이고 얼마나 급한지를 밝혀야 듣는 사람이 바로 판단을 시작할 수 있다 ('23 기출).

1. 상황(S): 본인과 환자를 밝히고 현재 가장 중요한 문제를 말한다. 예: “○○병동 간호사 ○○입니다. 702호 김○○ 환자가 10분 전부터 숨이 차고 산소포화도가 떨어졌습니다.”
2. 배경(B): 문제 판단에 필요한 진단·치료·최근 변화만 전달한다. 예: “폐렴으로 입원 3일째이고 오늘 아침 수액 속도를 올렸습니다.”
3. 사정(A): 관찰 결과와 간호사의 판단·우려를 근거와 함께 말한다. 예: “양쪽 폐에서 수포음이 들려 수액 과다가 걱정됩니다.”
4. 요청(R): 필요한 평가·조치와 시급성을 구체적으로 제안하고 답을 확인한다. 예: “지금 바로 와서 봐 주시고, 그 전에 수액 속도를 줄여도 될지 확인 부탁드립니다.”

요청은 “확인 부탁드립니다”처럼 막연하게 끝내지 않고 필요한 행동과 시점을 구체적으로 말한다. SBAR는 의사 보고뿐 아니라 간호사 간 인수인계, 부서 간 전화 보고에도 쓴다.

CUS: 안전 우려를 단계적으로 분명히 말하는 도구
위계가 있는 관계에서는 우려를 느껴도 돌려 말하기 쉽다. CUS는 우려된다(Concerned) → 불편하다(Uncomfortable) → 안전 문제이다(Safety issue)로 표현의 강도를 높여 상대가 문제의 심각성을 알아차리게 하는 안전 발언 도구다. 해결되지 않는 안전 문제는 반복해서 말하고, 그래도 해결되지 않으면 조직의 보고체계에 따라 상급자에게 도움을 요청한다.

주장행동은 나와 상대의 권리를 함께 지키는 표현이다
사람이 갈등 상황에서 반응하는 방식은 셋으로 나뉜다 ('26 기출).

• 수동적(비주장적) 행동: 자신의 필요와 감정을 말하지 못하고 참거나 피한다. 당장은 갈등이 없어 보이지만 불만이 쌓이고 문제는 그대로 남는다.
• 공격적 행동: 자신의 요구를 관철하려고 상대를 비난하거나 무시한다. 상대의 권리를 침해해 관계가 상한다.
• 주장행동(자기주장): 사실에 근거해 자신의 필요·한계·요청을 분명하고 정직하게 말하면서 상대도 존중한다 ('24 기출).

주장행동을 하는 방법
주장행동은 “내 권리도 중요하고 상대의 권리도 중요하다”는 태도에서 나온다.

• 나 전달법을 쓴다. “당신 때문에”가 아니라 “나는 ~해서 ~가 걱정된다”처럼 말하면 상대를 비난하지 않고 자신의 입장을 전할 수 있다.
• 요청과 거절을 명확하고 직접적으로 말한다. 돌려 말하면 상대가 오해한다.
• 눈을 맞추고, 차분한 목소리와 똑바른 자세로 말한다. 말과 몸짓이 일치해야 진지하게 받아들여진다.
• 거절할 때는 이유를 간단히 밝히고 가능한 대안이나 협의 방법을 제시한다. 사과를 지나치게 반복하지 않는다.

병동에서 생각해 보기
‘늘 나한테만 일을 떠넘긴다’ 대신 ‘현재 두 환자의 처치를 진행 중이라 즉시 추가 업무를 맡기 어렵다. 20분 뒤 지원하거나 지금 다른 담당자와 조정할 수 있다’고 말한다. 사실·한계·대안을 분리하면 비난을 줄이고 협의가 쉬워진다.