리더십·동기부여·권한위임

관리와 리더십은 하는 일이 다르다
관리는 계획·조직·통제를 통해 일이 정해진 대로 돌아가게 하는 것이고, 리더십은 방향과 의미를 제시하고 영향력을 발휘해 사람들이 스스로 움직이게 하는 것이다. 관리가 질서와 안정을 만든다면 리더십은 변화와 동기를 만든다. 한 수간호사가 두 역할을 모두 수행할 수 있다.

리더십 이론은 세 단계로 발전했다

• 특성이론: “훌륭한 리더는 어떤 자질을 타고나는가”를 묻는다. 지능·자신감·결단력 같은 특성을 찾지만, 같은 특성을 가져도 성공하지 못하는 경우를 설명하지 못했다.
• 행동이론: “리더가 실제로 어떻게 행동하는가”를 본다. 일을 챙기는 과업 중심 행동과 사람을 챙기는 관계 중심 행동으로 나눈다. 둘은 한 축의 양 끝이 아니라 따로 높거나 낮을 수 있다.
• 상황이론: “어떤 상황에서 어떤 리더십이 효과적인가”를 본다. 리더와 구성원·과업·환경이 맞아야 효과가 난다고 본다.

블레이크-무톤의 관리격자: 두 관심의 조합
관리격자 이론은 행동이론에 속한다. 가로축에 생산(과업)에 대한 관심, 세로축에 인간(사람)에 대한 관심을 각각 1~9로 놓고, 두 점수의 조합으로 리더 유형을 나눈다. 앞 숫자가 생산, 뒤 숫자가 인간에 대한 관심이다 ('24 기출).

헷갈리는 보기는 중도형과 팀형이다. 중도형은 둘 다 “적당히” 챙겨 타협하는 것이고, 팀형은 둘 다 “최대로” 추구해 구성원의 참여로 성과를 높이는 것이다.

허시-블랜차드 상황적 리더십: 구성원의 준비도에 맞춘다
이 이론은 상황이론에 속하며, 리더십을 결정하는 상황을 구성원의 준비도(성숙도)로 본다. 준비도는 일을 해낼 능력과 하려는 의지(동기·자신감)를 합한 것이다. 리더는 과업행동(무엇을 어떻게 하라고 알려 주기)과 관계행동(격려·지지·경청)의 양을 준비도에 따라 조절한다 ('22·'23·'26 기출).

능력이 낮으면 과업행동(지시)이 많이 필요하고, 의지가 낮으면 관계행동(지지)이 필요하다. 그래서 능력이 충분한 숙련자에게 신규자와 같은 수준의 세부지시를 계속하면 자율성이 떨어진다. 위임은 방치가 아니라 목표·권한·보고 기준을 분명히 한 뒤 자율적으로 수행하게 하는 것이다.

그 밖의 리더십 이론

• 피들러 상황이론: 리더-구성원 관계, 과업구조(일이 얼마나 정해져 있는가), 직위권력이 상황의 유리함을 결정한다. 리더의 성향은 쉽게 바뀌지 않으므로 리더와 상황을 맞추는 것이 핵심이다.
• 경로-목표이론: 리더는 구성원이 목표로 가는 길의 장애를 없애 주는 사람이다. 상황에 따라 지시적·지원적·참여적·성취지향적 행동을 고른다.
• 거래적 리더십: 성과와 보상을 교환하고, 기준에서 벗어날 때 개입(예외관리)한다. 현재 수준을 안정적으로 유지하는 데 강하다.
• 변혁적 리더십: 비전 제시, 스스로 모범, 기존 방식에 질문하게 하는 지적 자극, 개인별 배려로 구성원이 기대 이상으로 성장·변화하게 한다.
• 서번트 리더십: 리더가 구성원의 성장과 필요에 봉사한다. 경청·공감·공동체를 강조한다.

동기부여는 스스로 노력하게 만드는 힘이다
동기부여는 사람이 목표를 향해 노력을 시작하고, 방향을 정하고, 계속 유지하게 하는 내적인 힘이다. 동기이론은 크게 두 갈래다. 내용이론은 “사람은 무엇을 원하는가(욕구)”를 묻고, 과정이론은 “사람은 어떤 생각을 거쳐 노력하기로 결정하는가”를 묻는다. 매슬로·앨더퍼·허즈버그·맥클랜드는 내용이론, 기대이론·공정성이론·목표설정이론은 과정이론이다 ('21·'25·'26 기출).

허즈버그 2요인: 불만이 없다고 만족하는 것은 아니다
허즈버그는 만족과 불만족이 한 줄의 양 끝이 아니라 서로 다른 두 줄이라고 보았다. 위생요인은 일을 둘러싼 환경(급여, 병원 정책·관리, 감독, 근무조건, 동료·상사와의 관계, 직업 안정)이다. 부족하면 불만이 생기지만, 채워 줘도 불만이 “없어질” 뿐 일할 의욕이 생기지는 않는다. 동기요인은 일 자체에서 나오는 것(성취감, 인정, 일의 내용, 책임, 승진·성장)이다. 채워질 때 비로소 만족과 동기가 높아진다. 그래서 근무환경 개선이나 급여 인상은 불만을 줄일 수 있지만 그것만으로 성취와 성장을 충족시키지 못한다. 보기에서 “급여·작업조건·대인관계”는 위생요인, “성취·인정·책임·승진”은 동기요인으로 가른다. 대인관계는 사람과 관련 있어 보여도 위생요인이라는 점이 자주 헷갈린다 ('22·'24 기출).

맥클랜드 성취동기이론: 세 가지 욕구 중 무엇이 강한가
맥클랜드는 사람마다 배우고 길러진 세 가지 욕구의 강도가 다르다고 보았다.

• 성취욕구: 어려운 일을 잘 해내고 싶은 욕구다. 성취욕구가 높은 사람은 너무 쉽지도 불가능하지도 않은 적당히 도전적인 목표를 고르고, 결과에 대한 즉각적·구체적 피드백을 원하며, 스스로 책임지는 일을 선호한다. 예: 낙상 감소 프로젝트를 맡아 매주 결과를 확인하고 싶어 하는 간호사.
• 친교욕구: 다른 사람과 따뜻하고 가까운 관계를 맺고 싶은 욕구다. 협력과 조화가 필요한 역할에 강점이 있다 ('23 기출).
• 권력욕구: 다른 사람에게 영향을 주고 통제하고 싶은 욕구다. 조직 목표를 위해 쓰일 때 관리자에게 필요한 힘이 된다.

아담스 공정성이론: 남과 비교해서 공정한가
사람은 자신이 들인 투입(노력·시간·경력·기술)과 받은 산출(급여·승진·인정)의 비율을 다른 사람의 비율과 비교한다. 비율이 비슷하면 공정하다고 느끼고, 다르면 불공정을 줄이려고 행동한다. 자신이 덜 받는다고 느끼면 노력을 줄이거나(투입 감소), 보상 인상을 요구하거나(산출 변경), 비교대상을 바꾸거나, 상황을 다르게 해석하거나(인지 왜곡), 조직을 떠난다. 핵심은 보상의 절대 금액이 아니라 타인과 비교한 상대적 비율이라는 점이다. 그래서 같은 급여를 받아도 비교대상이 누구냐에 따라 불만이 달라진다.

기대이론: 세 연결 중 하나만 끊어져도 동기가 약해진다
브룸의 기대이론은 동기를 세 가지 믿음의 곱으로 본다. 노력하면 성과를 낼 수 있다는 믿음(기대감), 성과를 내면 보상이 따른다는 믿음(수단성), 그 보상이 나에게 가치 있다는 판단(유의성)이다. 곱이므로 하나가 0이면 전체가 0이 된다. 아무리 원하는 보상도 자신의 노력으로 달성할 가능성이 없다고 느끼면 동기가 생기지 않는다.

권력은 다른 사람의 행동에 영향을 주는 능력이다
권력은 다른 사람이 원래 하지 않았을 행동을 하게 만드는 잠재적 능력이다. 프렌치와 레이븐은 권력이 어디에서 나오는가에 따라 다섯 가지로 나누었다. 앞의 세 가지는 조직의 직위에서 나오고, 뒤의 두 가지는 개인에게서 나온다.

준거적 권력: 닮고 싶어서 따른다
준거적 권력은 구성원이 리더를 존경하고 좋아해서 그 사람과 자신을 동일시하고, 그 사람처럼 되고 싶어 따르는 데서 생긴다. 직위와 상관없으므로 관리직이 아닌 동료도 가질 수 있다. 전문적 권력과 헷갈리기 쉬운데, 전문적 권력은 “잘 알아서” 따르는 것이고 준거적 권력은 “그 사람이 좋고 존경스러워서” 따르는 것이다 ('21 기출).

임파워먼트: 힘을 나누어 주는 것
임파워먼트(권한부여)는 구성원에게 정보·자원·지원·기회와 결정권을 제공해, 스스로 유능하다고 느끼고 일을 통제할 수 있다고 느끼며 일하도록 돕는 것이다. 구성원이 “내가 결정할 수 있고, 해낼 수 있다”고 느낄 때 책임감과 몰입이 커진다. 책임만 넘기고 권한을 주지 않는 것은 임파워먼트가 아니다 ('25 기출).

임파워먼트 전략

• 정보 공유: 병동 목표·성과·예산 정보를 공개해 구성원이 상황을 이해하고 판단하게 한다.
• 결정 참여와 자율성: 업무 방식을 정할 재량을 주고 의사결정에 참여시킨다. 예: 근무표 원칙을 간호사들이 함께 정한다.
• 교육과 역량 개발: 맡은 권한을 실제로 쓸 수 있는 능력을 길러 준다.
• 자원과 지지: 필요한 시간·물품·인력을 제공하고, 시도하다 생긴 실수를 학습 기회로 다룬다.
• 인정과 피드백: 작은 성공을 인정하고 구체적으로 피드백해 유능감을 높인다.

위임할 때 확인할 다섯 가지
위임은 업무를 다른 사람에게 맡기되 결과에 대한 관리 책임은 유지하는 것이다. 적절한 업무인지, 적절한 상황인지, 적절한 수행자인지, 지시와 의사소통이 명확한지, 감독과 평가가 이루어지는지를 확인하고, 법적 업무범위와 기관 규정을 지킨다. 위임자는 적절한 위임과 감독에, 수행자는 자신의 수행에 책임을 진다.