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잘 짜인 계획이 곧 좋은 결과로 이어지지는 않는다. 계획서에 적힌 대로 현장이 움직이지 않는 일이 흔하다.
담당자가 바뀌거나 예산이 늦게 내려오거나 대상자가 모이지 않는 등 계획 단계에서 예상하지 못한 조건이 실행을 좌우한다.
그래서 실행은 계획을 그대로 옮기는 단계가 아니라 현장 조건에 맞추어 조정하며 밀고 나가는 단계로 이해해야 한다.
사업의 목표가 관계자들에게 분명하게 공유돼 있어야 한다. 담당자마다 목표를 다르게 이해하면 활동이 흩어진다.
필요한 인력과 예산, 시간이 확보돼 있어야 한다. 자원 없이 의지만으로 밀어붙이면 담당자가 소진된다.
기관장과 상급 부서의 지지가 있어야 부서 간 협조를 얻기 쉽다.
대상자가 사업의 필요를 느끼고 있어야 참여가 이어진다.
총괄 책임자와 실무 담당자, 협력 기관의 역할을 정하고 연락 체계를 만든다.
누가 무엇을 언제까지 하는지가 적힌 표 한 장이 있으면 진행 중의 혼선이 크게 줄어든다.
준비, 시행, 평가의 기간을 나누고 각 활동의 시작과 끝을 표시한 일정표를 만든다.
앞의 활동이 끝나야 시작할 수 있는 활동을 미리 파악해 두면 한 곳이 밀렸을 때 어디까지 영향을 받는지 알 수 있다.
장소와 기자재, 배포 자료, 안내 방법을 시행 전에 확인한다.
가능하면 소규모로 미리 시행해 보고 문제를 찾아 고친 뒤 본 사업에 들어간다.
사업이 계획대로 진행되고 있는지 진행 중에 확인하는 활동이다. 끝난 뒤에 하는 평가와 달리 진행을 바로잡기 위해 한다.
| 구분 | 확인 내용 |
|---|---|
| 투입 | 인력과 예산이 계획대로 투입되고 있는가 |
| 활동 | 계획한 활동이 일정대로 수행되고 있는가 |
| 산출 | 참여 인원과 횟수가 목표에 근접하는가 |
| 질 | 참여자의 반응과 만족은 어떠한가 |
지표가 목표에 미치지 못하면 원인을 찾아 방법이나 시간, 홍보 경로를 바꾼다.
모니터링 결과를 기록만 하고 조정하지 않으면 확인하는 수고만 늘어난다.
참여자가 모이지 않는 경우에는 홍보 경로와 시간대, 장소가 대상자의 생활과 맞는지 다시 본다.
초반에는 참여하다가 중도에 그만두는 경우에는 내용이 어렵거나 얻는 것이 뚜렷하지 않을 가능성이 크다.
담당자 한 사람에게 일이 몰리면 사업이 그 사람의 사정에 따라 흔들린다. 업무를 나누고 대체 담당자를 정해 둔다.
계획과 다르게 진행할 때는 왜 바꾸었는지를 기록해 둔다. 기록이 없으면 나중에 평가에서 성과의 원인을 설명할 수 없다.
주민참여는 지역 주민이 자기 지역의 건강 문제를 정하고 해결하는 과정에 주체로서 관여하는 것이다.
사업의 대상으로 동원되는 것과 결정 과정에 참여하는 것은 다르다.
주민이 실제로 느끼는 문제를 반영할 수 있어 사업의 적합성이 올라간다.
스스로 정한 일에는 책임감이 따르므로 참여가 이어지고 효과가 오래간다.
지역이 문제를 해결해 본 경험을 쌓으면 다음 문제에 스스로 대응할 역량이 생긴다.
행정의 자원만으로는 닿지 않는 곳에 주민의 관계망이 닿는다.
| 수준 | 내용 |
|---|---|
| 비참여 | 참여하는 것처럼 보이지만 실제로는 설득과 동원에 그침 |
| 형식적 참여 | 정보를 제공받고 의견을 묻지만 결정에는 영향을 주지 못함 |
| 실질적 참여 | 협력하고 권한을 나누며 주민이 통제권을 가짐 |
설명회를 열고 설문을 돌린 것만으로 주민참여를 이뤘다고 보기는 어렵다. 주민의 의견이 실제로 사업 내용을 바꾸었는지가 기준이 된다.
참여를 낮은 단계에서 높은 단계로 오르는 사다리로 설명하는 관점이 널리 쓰인다.
아래쪽에는 조작과 회유가, 중간에는 정보 제공과 의견 수렴이, 위쪽에는 협동과 권한 위임, 주민 통제가 놓인다.
모든 사업이 가장 높은 단계를 목표로 할 필요는 없지만, 지금 어느 단계에 있는지는 알고 있어야 한다.
부녀회, 노인회, 통·반장 조직처럼 이미 존재하는 모임을 통해 접근하면 신뢰를 얻기 쉽다.
새 조직을 만들기보다 기존 조직의 관심사와 사업을 연결하는 편이 현실적이다.
주민 가운데 관심 있는 사람을 교육해 건강 지킴이나 활동가로 세운다.
이웃의 언어로 전달되기 때문에 도달률이 높고, 활동가 본인의 건강행동도 함께 좋아지는 효과가 있다.
지역보건의료계획을 수립할 때 주민 의견을 듣는 공고와 의견 제출 절차가 마련돼 있다.
간담회, 주민 설문, 초점집단면접을 함께 활용하고 수렴한 의견이 어떻게 반영됐는지 되돌려 알린다.
회의 시간과 장소를 주민의 생활에 맞추고, 전문용어를 쓰지 않으며, 처음 오는 사람도 발언할 수 있는 분위기를 만든다.
참여에 드는 시간과 비용이 부담이 되지 않도록 배려한다.
역량 강화는 주민과 지역사회가 스스로의 건강에 영향을 미치는 결정과 자원을 통제할 수 있게 되는 과정이다.
개인 수준에서는 자기효능감과 건강정보이해능력이 자라고, 조직 수준에서는 주민 모임이 문제를 다룰 힘을 갖추며, 지역 수준에서는 자원과 관계망이 늘어난다.
사업이 끝난 뒤에도 지역에 무엇이 남았는지를 보는 관점이며, 성과를 참여 인원 수만으로 재지 않게 해 준다.
대상자가 실제로 정보를 얻는 경로로 알린다. 노인 대상 사업을 누리소통망으로만 알리면 대상자에게 닿지 않는다.
기관 게시판과 누리집 공고는 이미 관심 있는 사람만 본다. 경로당, 복지관, 아파트 단지, 종교시설처럼 대상자가 모이는 자리로 직접 찾아가는 방식을 함께 쓴다.
무엇을 얻을 수 있는지를 앞세운다. 사업의 이름과 근거 법령보다 참여자가 무엇이 좋아지는지가 먼저 읽혀야 한다.
일시와 장소, 준비물, 비용, 문의처를 빠짐없이 적고 신청 절차를 최대한 단순하게 만든다.
스스로 신청하기 어려운 대상은 기다리지 않고 찾아간다. 방문건강관리나 복지 담당자의 의뢰를 통해 발굴하는 경로를 마련한다.
내용이 어렵거나 기대와 다를 때, 오가는 데 부담이 클 때, 참여해도 달라지는 것이 없다고 느낄 때 그만둔다.
첫 회차의 경험이 이후 참여를 크게 좌우하므로 도입 회차를 특히 공들여 준비한다.
작은 변화라도 눈에 보이게 확인시켜 준다. 측정한 수치의 변화를 그래프로 보여 주는 방식이 효과적이다.
결석한 참여자에게 연락해 안부를 묻고 다음 회차를 안내한다. 연락 자체가 관심의 표시로 받아들여진다.
참여자끼리 서로를 알게 하면 모임에 대한 소속감이 생겨 지속률이 올라간다.
참여자 명단과 출석, 활동 내용, 측정 결과를 정해진 서식으로 남긴다.
개인 건강정보를 다루므로 수집 목적과 보관 기간을 알리고 동의를 받으며, 접근 권한을 담당자로 제한한다.
보건의료기관, 복지기관, 학교, 종교시설, 기업, 주민조직 등 활용할 수 있는 자원을 목록으로 정리한다.
인적 자원, 물적 자원, 공간, 정보, 재정으로 나누어 파악하면 빠뜨리는 것이 줄어든다.
자원 목록은 한 번 만들고 끝내지 않고 담당자와 연락처를 갱신해 둔다.
단순 정보 교환에서 시작해 의뢰와 회신, 공동 사업, 자원 공유로 협력의 깊이를 넓혀 간다.
처음부터 큰 협약을 맺기보다 작은 일을 함께 해 보고 신뢰가 쌓인 뒤 범위를 넓히는 편이 오래간다.
기관마다 목표와 평가 지표가 달라 우선순위가 어긋난다.
협력에 드는 시간과 노력이 각 기관의 실적으로 잡히지 않으면 동기가 생기지 않는다.
담당자가 바뀌면 관계가 끊긴다. 기관 대 기관의 공식 통로를 함께 만들어 두어야 사람이 바뀌어도 이어진다.
참여자에게 사업이 끝났음을 알리고 이후 이용할 수 있는 서비스를 안내한다.
사업을 통해 형성된 주민 모임이 이어질 수 있도록 연계처를 정해 준다.
평가 결과를 참여 주민과 협력 기관에도 알린다. 결과를 공유하면 다음 사업의 참여로 이어진다.
잘된 점만 보고하지 않고 잘 안 된 점과 그 이유를 함께 남긴다. 실패의 기록이 다음 담당자에게 가장 쓸모 있는 자료가 된다.
환류가 끊기면 사업은 해마다 반복되지만 나아지지는 않는 상태가 된다.
정리하면 실행 단계에서 가장 자주 무너지는 지점은 계획의 완성도가 아니라 사람이 모이지 않는 것과 담당자가 소진되는 것이다. 두 문제 모두 실행을 시작한 뒤에 대응하면 늦다. 대상자가 어디에 있고 무엇을 원하는지, 그리고 그 일을 누가 어떤 여력으로 감당할지를 계획 단계에서 정해 두는 일이 실행력의 절반을 만든다.
또한 주민참여는 사업의 수단이면서 동시에 목적이다. 참여를 통해 사업의 적합성이 올라가는 것도 중요하지만, 참여 경험 자체가 지역의 역량으로 남는다는 점이 더 오래가는 성과다.
사업이 끝난 뒤에도 효과가 남으려면 몇 가지 조건이 필요하다.
주민 스스로 운영할 수 있는 모임이나 활동가가 남아 있어야 하고, 사업에서 만든 자료와 절차가 기관에 기록으로 남아 있어야 한다.
협력 기관과의 관계가 담당자 개인이 아니라 기관 대 기관으로 맺어져 있어야 하며, 다음 해 예산과 계획에 이어지는 근거가 마련돼 있어야 한다.
이 조건들을 사업이 끝날 무렵에 챙기기 시작하면 대개 늦다. 시작할 때부터 사업이 끝난 뒤 무엇을 남길지 정해 두는 편이 낫다.
끝으로 실행과 참여, 협력은 따로 있는 세 가지 일이 아니라 하나로 묶인 흐름이다. 주민이 참여해야 사람이 모이고, 기관이 협력해야 자원이 모이며, 그 둘이 갖춰져야 계획한 활동이 실제로 굴러간다. 계획서에 적힌 활동을 그대로 해내는 것보다 이 흐름을 만들어 내는 일이 실행 단계의 본질에 가깝다.
사업이 잘 굴러가는지 판단할 때 담당자가 스스로에게 물어야 할 질문은 세 가지다. 계획한 대상이 실제로 오고 있는가, 오는 사람이 계속 오고 있는가, 그리고 오지 않는 사람은 왜 오지 않는가. 앞의 두 질문은 실적표에 나타나지만 세 번째 질문의 답은 찾아 나서지 않으면 알 수 없다.
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