(1) 조직의 원리

① 계층제의 원리

권한과 책임의 정도에 따라 상하 계층을 두어 명령과 보고가 흐르는 통로를 만든다.

질서와 통제에는 유리하지만 계층이 많아질수록 의사결정이 느려지고 정보가 왜곡된다.

② 통솔범위의 원리

한 사람의 관리자가 직접 지휘할 수 있는 부하의 수에는 한계가 있다는 원리다.

업무가 단순하고 반복적일수록, 구성원이 숙련될수록 통솔범위를 넓게 잡을 수 있다.

통솔범위를 좁히면 계층이 늘어나고 넓히면 계층이 줄어든다. 두 원리는 서로 맞물려 있다.

③ 명령통일의 원리

한 사람의 부하는 한 사람의 상관에게만 명령을 받아야 한다는 원리다. 지시가 여러 갈래로 내려오면 혼란과 책임 회피가 생긴다.

④ 분업의 원리

일을 성질에 따라 나누어 전문성을 높인다. 다만 지나치게 나누면 전체를 보지 못하고 부서 이기주의가 생긴다.

⑤ 조정의 원리

나뉜 일들이 공동의 목표를 향하도록 맞추는 원리로, 분업이 늘어날수록 중요해진다.

조정은 회의나 문서만으로 되지 않으며 목표를 공유하고 정보를 함께 보는 구조가 있어야 작동한다.

(2) 조직 구조의 유형

감염병 유행처럼 한시적이고 부서를 가로지르는 과업에는 프로젝트 조직이나 대책본부 형태가 적합하다.

(3) 보건행정조직

① 중앙

보건복지부가 보건의료정책 전반을 총괄하고, 질병관리청이 감염병 관리와 만성질환 조사·연구를 담당한다.

② 지방

시·도와 시·군·구에 보건 관련 부서가 있고, 실제 사업은 보건소가 수행한다.

보건소는 시·군·구마다 설치하며 보건지소와 건강생활지원센터가 그 아래에서 지역을 나누어 맡는다.

③ 이원적 지휘 구조

보건소는 사업의 기술적 지도는 중앙과 시·도로부터 받지만 인사와 예산은 지방자치단체의 통제를 받는다.

이 구조 때문에 중앙에서 정한 사업 방향과 지역의 여건이 어긋나는 일이 생기며, 조정이 필요한 지점이 된다.

(1) 인력의 확보

① 직무분석

어떤 일을 누가 어떤 조건에서 하는지를 조사해 정리하는 작업이다.

결과물로 일의 내용을 적은 직무기술서와 그 일을 하려면 갖춰야 할 자격을 적은 직무명세서가 나온다.

직무분석이 없으면 채용 기준도 교육 내용도 평가 항목도 근거 없이 정해진다.

② 모집과 선발

필요한 인원과 자격을 정하고 공고해 지원자를 모은 뒤 서류와 면접으로 선발한다.

선발 도구가 실제 업무 수행을 예측하는지가 관건이며, 이를 예측타당도라 한다.

(2) 인력의 개발

① 교육훈련의 종류

② 경력개발

개인의 경력 목표와 조직의 필요를 맞추어 성장 경로를 설계한다.

보건사업 담당자는 순환보직으로 자주 바뀌기 때문에 전문성이 쌓이지 않는 문제가 지적된다. 인수인계 문서와 사업 기록을 남기는 일이 그래서 중요하다.

(3) 인력의 평가

① 근무성적평정

구성원의 실적과 능력, 태도를 평가해 배치와 보상, 교육에 활용한다.

② 평정의 오류

평정자 교육을 하고, 평정 항목을 행동 중심으로 구체화하며, 여러 사람이 평가하는 방식으로 오류를 줄인다.

(4) 동기부여

① 욕구 위계

매슬로우는 생리, 안전, 소속과 애정, 존경, 자아실현의 순으로 욕구가 위계를 이룬다고 보았다. 아래 욕구가 어느 정도 채워져야 위 욕구가 힘을 얻는다.

② 두 요인 이론

허즈버그는 불만을 없애는 요인과 만족을 주는 요인이 서로 다르다고 보았다.

임금과 근무조건 같은 위생요인은 갖춰지지 않으면 불만이 생기지만 갖춰졌다고 만족으로 이어지지는 않는다. 성취와 인정, 일 자체의 보람 같은 동기요인이 만족을 만든다.

③ 인간관에 따른 관리

맥그리거는 사람을 일하기 싫어하는 존재로 보는 관점과 스스로 책임지려는 존재로 보는 관점을 나누고, 어느 쪽을 전제로 하느냐에 따라 관리 방식이 달라진다고 설명했다.

④ 기대이론

노력하면 성과가 나고, 성과를 내면 보상이 따르며, 그 보상이 나에게 가치 있을 때 동기가 생긴다고 본다.

세 고리 가운데 하나라도 끊기면 동기가 사라지므로, 보상이 실제로 주어지는지와 그 보상을 구성원이 원하는지를 함께 확인해야 한다.

(5) 리더십

초기에는 뛰어난 지도자가 갖춘 특성을 찾으려 했고, 이후에는 지도자가 실제로 하는 행동에 주목했으며, 최근에는 상황에 따라 효과적인 리더십이 달라진다고 본다.

구성원의 성숙도가 낮으면 지시적 행동이, 높아질수록 위임적 행동이 적합하다는 설명이 널리 쓰인다.

(1) 예산의 기능

예산은 돈의 계획일 뿐 아니라 무엇을 우선하겠다는 의사표시다. 사업의 우선순위는 결국 예산 배분에서 드러난다.

(2) 예산 과정

집행 단계에서는 정해진 목적 외로 쓰지 못한다는 원칙이 적용되므로, 사업 내용이 바뀌면 예산 변경 절차를 밟아야 한다.

(3) 예산제도

품목별 예산은 무엇에 얼마를 쓰는지 통제하기 쉽지만 성과를 보여 주지 못한다.

성과주의 예산은 사업의 단위와 원가를 기준으로 편성해 무엇을 얼마나 했는지를 드러낸다.

계획예산제도는 장기 계획과 예산을 연결해 목표 달성에 필요한 자원을 배분하는 방식이다.

영기준 예산은 전년도 실적을 전제하지 않고 모든 사업을 처음부터 다시 검토해 타당성이 확인된 것만 편성한다.

네 제도는 통제, 관리, 기획, 감축이라는 서로 다른 목적에 무게를 둔다. 어느 하나가 앞선 것이 아니라 무엇을 중시하느냐에 따라 선택된다.

(4) 물품과 시설의 관리

필요한 물품의 종류와 수량을 미리 산정하고, 사용 실적을 기록해 다음 산정의 근거로 삼는다.

교육 기자재는 사용 전 점검과 정기 점검을 나누어 관리하고, 고장이나 소모 상태를 담당자가 기록으로 남긴다.

자원이 부족하다고 사업을 포기하기 전에 지역사회가 이미 보유한 공간과 인력, 장비를 활용할 수 있는지 먼저 살핀다.

(1) 조직문화

구성원이 공유하는 가치와 일하는 방식을 말하며, 규정에 적혀 있지 않지만 실제 행동을 좌우한다.

새로운 사업을 도입할 때 조직문화와 어긋나면 제도만 바뀌고 행동은 그대로 남는다.

보고와 문책 중심의 문화에서는 문제가 위로 올라오지 않아 위험이 늦게 발견된다.

(2) 조직변화의 과정

기존의 방식을 흔들어 변화의 필요를 느끼게 하고, 새로운 방식을 도입해 익히게 한 뒤, 그것이 일상이 되도록 굳히는 세 단계로 설명한다.

마지막 단계를 소홀히 하면 관심이 식는 순간 예전 방식으로 돌아간다.

(3) 변화에 대한 저항

① 원인

익숙한 방식을 잃는 데 대한 불안, 새 방식을 해낼 수 있을지에 대한 걱정, 변화의 이유를 납득하지 못함, 일이 늘어날 것이라는 예상이 저항을 만든다.

② 대응

왜 바꾸는지를 충분히 설명하고, 준비 과정에 구성원을 참여시키며, 필요한 교육과 지원을 제공한다.

저항을 없애야 할 방해로만 보지 않는다. 저항 속에 실무자만 아는 현실적인 문제가 담겨 있는 경우가 많다.

(4) 갈등관리

부서 간 갈등은 목표가 다르거나 자원이 부족할 때, 업무 경계가 모호할 때 생긴다.

회피와 억제로 덮으면 잠시 조용해지지만 문제는 남는다. 양쪽이 함께 이룰 수 있는 상위 목표를 세우고 역할 경계를 문서로 정리하는 편이 근본적이다.

적정 수준의 갈등은 문제를 드러내고 대안을 찾게 하므로 무조건 없애야 할 대상이 아니다.

(1) 자원봉사와 주민 활동가

건강생활실천 활동가나 자원봉사자는 부족한 인력을 메우는 존재가 아니라 지역사회와 사업을 잇는 통로다.

주민에게는 보건소 직원보다 이웃의 말이 더 잘 닿는 경우가 많아 확산에 유리하다.

(2) 관리 방법

역할과 책임의 범위를 분명히 정하고, 감당할 수 있는 만큼만 맡긴다.

사전 교육과 정기 보수교육을 제공하고, 활동 중 어려움을 상의할 담당자를 지정한다.

보수가 없거나 적은 활동일수록 인정과 보람이 지속의 동력이 되므로 활동 결과를 알려 주고 공식적으로 감사를 표한다.

(3) 안전과 책임

활동 중 사고에 대비한 보험 가입과 안전 교육을 준비한다.

전문적 판단이 필요한 일은 넘기지 않으며, 어디까지가 활동가의 역할이고 어디부터가 전문 인력의 역할인지 경계를 알려 준다.

(4) 위탁과 협력 기관 관리

사업의 일부를 외부 기관에 위탁하는 경우 계약서에 목표와 산출물, 보고 주기, 평가 기준을 구체적으로 담는다.

위탁했다고 책임까지 넘어가지 않는다. 사업의 최종 책임은 발주 기관에 남아 있으므로 진행 상황을 정기적으로 확인한다.

협력 기관과는 각자 무엇을 제공하고 무엇을 얻는지를 초기에 분명히 해 둔다. 서로의 기대가 다르면 사업 중반에 갈등이 드러난다.

여러 기관이 참여하는 사업일수록 연락 창구를 단일화하고 회의록을 남겨 결정 사항을 공유한다.

정리하면 조직과 자원의 관리는 사업의 배경이 아니라 사업 그 자체의 일부다. 좋은 프로그램을 설계해도 담당자가 계속 바뀌고 예산이 제때 집행되지 않으면 현장에서는 아무 일도 일어나지 않는다. 조직의 원리와 인사·예산의 절차를 아는 일은 행정 지식을 갖추기 위해서가 아니라, 설계한 교육이 실제로 굴러가게 만들기 위해서다.

특히 보건사업은 여러 직종과 기관이 얽혀 있어 한 사람이 통제할 수 있는 범위가 좁다. 그래서 지시보다 조정이, 권한보다 신뢰가 실질적인 관리 수단이 되는 경우가 많다.

끝으로 조직과 자원의 문제는 담당자 개인의 노력으로 메울 수 없는 경우가 많다. 인력이 부족하거나 예산이 맞지 않으면 사업의 규모를 줄이는 것이 무리해서 진행하는 것보다 낫다. 감당하지 못할 규모로 벌였다가 중단되면 대상자의 신뢰까지 잃는다.

또한 인력과 예산은 해마다 바뀌므로 사업의 규모를 처음부터 최대치로 잡지 않는다. 핵심 활동을 먼저 정하고 여건이 되면 확장하는 구조로 설계해 두면 자원이 줄어도 사업이 통째로 멈추지 않는다.