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Hospital은 손님이나 주인을 뜻하는 라틴어 hospes와 그 형용사형 hospitalis에서 유래하였다.
같은 어근에서 hostel, hotel, hospice, host가 함께 갈라져 나왔다.
의미는 나그네를 위한 숙소에서 빈민·병약자를 수용하는 시설로, 다시 환자를 치료하는 기관으로 변화하였다.
중세의 병원은 환자 요양과 여행자 숙박, 부랑인 수용의 기능을 함께 하였다.
근대의 병원은 급성기 환자를 치료하는 전문기관으로 발전하였다.
뢰머(Roemer, 1991)는 병원을 급성환자, 만성환자, 외상환자를 진료하는 시설로 정의하였다.
밀러(Miller, 1997)는 병원을 의사에 의해 의학적 치료를 받고 있는 환자들에게 침대, 식사, 지속적인 간호서비스를 제공하는 기관으로 정의하였다.
미국병원협회는 병원을 조직화된 의사 인력과 병상을 포함한 영구적인 시설을 갖추고, 등록간호사의 감독 아래 지속적인 간호서비스를 제공하면서 환자의 진단과 치료를 하는 기관으로 정의하였다.
세계보건기구는 병원을 사회적·의료적 조직의 통합된 일부로 정의하였다.
그 기능은 주민에게 치료와 예방을 모두 포함하는 완전한 보건의료를 제공하는 것이며, 외래서비스는 가정환경 속의 가족에게까지 미친다.
또한 병원은 보건의료인력의 훈련과 생물·사회학적 연구의 중심이 되는 기관이다.
병원은 외래, 입원, 응급환자를 수용하여 진료할 수 있는 시설과 인력을 갖추고 예방, 진단, 치료, 재활을 포함한 완전한 의료를 제공하는 조직이다.
아울러 의료 인력의 교육과 훈련, 의학연구를 수행한다.
| 출처 | 병원의 정의 |
|---|---|
| 뢰머(1991) | 급성환자, 만성환자, 외상환자를 진료하는 시설 |
| 밀러(1997) | 침대, 식사, 지속적인 간호서비스를 제공하는 기관 |
| 미국병원협회 | 조직화된 의사 인력과 영구적 시설, 지속적 간호서비스로 진단·치료를 하는 기관 |
| 세계보건기구 | 치료와 예방을 포함한 완전한 보건의료를 제공하고, 인력 훈련과 생물·사회학적 연구의 중심이 되는 기관 |
노동집약적이란 재화나 서비스를 생산하는 데 노동력의 비중이 큰 것이다.
자본집약적이란 재화나 서비스를 생산하는 데 자본의 비중이 큰 것이다.
병원은 인력 의존도가 높으면서 동시에 고가의 장비와 시설 투자도 커서 두 성격을 함께 가진다.
진료뿐 아니라 교육 및 훈련, 의학연구가 목적에 포함된다.
지역사회의 공중보건에 기여하는 것도 목적에 포함된다.
의사직, 간호직, 의료기사 등, 행정직, 기능직, 단순 노무직 등으로 구성된다.
의료기사는 임상병리사, 방사선사, 물리치료사, 작업치료사, 치과기공사, 치과위생사의 여섯 종류다.
보건의료정보관리사와 안경사는 의료기사에 포함되지 않으나 「의료기사 등에 관한 법률」의 적용을 받으며, 이들을 합쳐 의료기사 등이라 한다.
간호조무사는 간호 인력에 포함되지만 「의료법」상 의료인은 아니다.
다양한 직종 구성은 직종 간의 갈등으로 이어지며, 그 배경은 세 가지다.
첫째, 면허와 자격을 보유한 전문 인력 중심으로 구성되어 직종별 전문직 성향이 강하다.
둘째, 직종 간 교육 수준과 급여에 차이가 있어 인건비 비중이 높은 노동집약적 구조를 형성한다.
셋째, 수요와 치료 결과에 불확실성이 있어 직종별 경험에 근거한 판단 차이가 발생한다.
병원조직은 행정 체계와 진료 체계로 이원화되어 있다.
두 체계는 목적 지향성에서 상충할 수 있다.
과정에 대한 평가와 결과에 대한 평가 가운데 무엇을 볼 것인가의 문제가 있으며, 환자의 민감성이 존재한다.
보건의료서비스는 무형성을 가지므로 유형화된 물품이 아닌 행위에 대한 평가가 이루어진다.
서비스의 품질에 대한 평가와 서비스를 생산한 종사자에 대한 평가도 어렵다.
| 특성 | 내용 |
|---|---|
| 노동/자본집약적 | 인력 의존도가 높으면서 고가 장비·시설 투자도 큰 이중 구조 |
| 목적의 다양성 | 진료 외에 교육 및 훈련, 의학연구, 지역사회 공중보건 기여 |
| 다양한 직종 구성 | 의사직·간호직·의료기사 등·행정직·기능직·단순 노무직, 직종 간의 갈등 |
| 조직 체계의 이원화 | 행정 체계와 진료 체계, 목적 지향성의 상충 |
| 평가의 어려움 | 서비스의 무형성, 품질과 종사자 평가의 곤란 |
조직은 공동의 목표를 달성하기 위해 다수의 구성원이 업무를 나누어 맡고 협력하는 체계다.
관료제는 베버(M. Weber)가 제시한 이념형 조직 모형으로, 권한의 계층, 규칙에 의한 업무 수행, 문서화, 분업과 전문화, 몰인격성, 능력에 따른 임용을 특징으로 한다.
관료제 조직은 전문영역에 따라 업무를 분업·부서화하고, 규칙과 규율로 업무를 통제하며, 상하 간 지시·복종과 보고 관계를 갖는 중앙집권형 조직이다.
탈관료제 조직은 부서가 자율적으로 운영되고 전문성을 강화하며, 외부의 요구에 즉시 대응하는 분권형 조직이다.
병원조직은 관료제 구조와 탈관료제 구조를 모두 갖춘다.
치료 중심의 조직으로 의사와 의료전문가의 영향력이 크고, 전문성에 따라 전문분과를 구성하여 자율적인 진료를 수행하는 분산형 조직이다.
원무행정, 간호행정, 의료기사 업무지휘 등은 관료제 원칙에 따라 진행된다.
따라서 병원조직은 의료의 전문성 발휘와 관료제적 행정관리를 모두 잘 수행하는 것이 필요하다.
| 구분 | 기업조직 | 정부조직 | 병원조직 |
|---|---|---|---|
| 조직목표 | 구체적(이윤추구) | 중간(경제발전·복지향상) | 추상적(치료·건강향상·만족) |
| 인적 구성 | 경영자 중심 | 행정관료 중심 | 전문가 중심(다양한 직종) |
| 조직 규모 | 매출·이윤 규모 | 정부지출 규모 | 의사 수, 병상 수 |
| 조직관리 | 관료제 + 부분적 자율형 | 관료제 조직(상명하복) | 부서 자율형 + 관료제 관리 |
일반적인 대형병원 조직구조의 예는 법인이사회 아래 의료원장과 병원장을 두고, 병원장 아래에 제위원회와 기획실을 두는 형태다.
그 아래 의무부원장과 행정부원장으로 계통이 나뉜다.
의무부원장 계통에는 진료 각과, 간호과, 약제과가 속한다.
행정부원장 계통에는 의무기록과, 원무과, 보험심사과, 구매과, 영양과, 경리과, 총무과가 속한다.
현행 병원 직제에서는 이 부서들을 의무기록팀, 원무팀, 보험심사팀, 구매물류팀, 영양팀, 재무회계팀, 총무팀 등으로 부른다.
진료 각과는 병렬적 지위를 가진다.
최고경영자는 최고 의사결정권자로서 조직의 목표달성을 위한 의사결정 활동을 한다.
중간경영자는 결정된 전략을 실행함에 있어 효율적 자원 관리를 통해 조직의 목표를 최대화하며 하부경영자를 지휘한다.
하부경영자는 정해진 방식이나 체계에 따라 서비스를 생산하고 실무자들을 감독·조정한다.
카츠(R. Katz)는 관리자에게 필요한 기술을 전문적 기술, 인간적 기술, 개념적 기술로 구분하였다.
계층이 높아질수록 개념적 기술의 비중이, 낮아질수록 전문적 기술의 비중이 커지며 인간적 기술은 모든 계층에서 고르게 요구된다.
병원은 흔히 피터 드러커(Peter Drucker)의 말로 인용되어 인간이 만들어 낸 조직 중 가장 복잡한 조직으로 표현된다.
병원은 수많은 전문가들, 다양한 직종들, 질병특성이 다른 환자들이 모인 조직이다.
수많은 구성요소와 사건들이 서로 연결되어 있고, 투입되는 노력이 반드시 효과를 낸다는 보장도 없다.
따라서 한 부서의 작은 변화가 다른 부서에 큰 파장과 영향을 미칠 수 있다.
병원조직은 복잡성에 리더십, 부서의 자율성, 조직학습 세 가지로 대응한다.
리더십은 구성원 및 구성부문들 간의 소통과 협력을 지원하는 것이다.
부서의 자율성은 전문성에 의한 일차적 위기관리를 뜻한다.
조직학습은 사고와 위험에 대한 대응체계를 마련하여 반복된 사고를 예방하는 것이다.
병원조직의 사명은 첨단기술개발인지 일반진료인지 요양인지 이윤인지에 따라 구조에 영향을 준다.
병원의 환경은 고령화와 저출산으로 환자유형이 변화하여 소아청소년과가 줄고 재활의학이 늘어나는 방식으로 작용한다.
조직 내부의 변화는 기술발전에 의한 세부 분과화로 나타난다.
문화의 변화는 핵가족화로 가족 간호가 어려워지고 요양보호사가 등장한 것을 예로 든다.
인적 자원은 간호사 구인난을 예로 든다.
조직정치 역학관계는 영상기술 발전으로 영상의학과의 영향이 확대된 것을 예로 든다.
레윈(K. Lewin)은 조직변화의 과정을 기존 방식에 대한 문제의식을 형성하는 해빙, 새로운 방식을 도입하는 변화, 새 방식을 정착시키는 재동결의 세 단계로 설명하였다.
| 영향 요인 | 제시된 예 |
|---|---|
| 병원조직의 사명 | 첨단기술개발·일반진료·요양·이윤 중 무엇을 지향하는가 |
| 병원의 환경 | 고령화·저출산으로 환자유형 변화(소아청소년과 감소, 재활의학 증가) |
| 조직 내부의 변화 | 기술발전에 의한 세부 분과화 |
| 문화의 변화 | 핵가족화로 가족 간호가 어렵고 요양보호사 등장 |
| 인적 자원 | 간호사 구인난 |
| 조직정치 역학관계 | 영상기술 발전으로 영상의학과의 영향 확대 |
병원장은 병원의 경영목표와 계획을 설정한다.
병원의 과업을 효율적으로 수행하게 하고, 병원을 효율적이고 효과적으로 유지·발전시키는 기능을 수행한다.
병원조직 구성원의 안전과 적정한 보상을 보장하는 기능을 수행한다.
국가와 지역사회에 대한 상호영향을 관리하고 변화에 적응하게 하는 기능을 수행한다.
보건의료정보관리 측면에서는 보건의료정보관리에 대한 병원 정책을 확립하고 병원 통계를 활용한다.
임상과는 환자에게 직접적인 보건의료서비스를 제공하며 예방, 진단, 치료, 재활, 회복, 사회복귀를 담당한다.
보건의료정보관리 측면에서는 병원을 방문하는 모든 환자의 보건의료정보에 접촉한다.
의무기록의 작성자이자 이용자이며, 의무기록을 상세하고 정확하게 작성해야 할 의무가 있다.
간호부서는 병원 부서 가운데 가장 큰 조직이다.
간호업무는 외래진료, 병동진료, 특수진료시설을 포함하며 행정업무를 함께 수행한다.
보건의료정보관리 측면에서는 모든 환자의 보건의료정보에 접촉하고, 개인정보 노출에 유의하며, 간호기록지와 간호정보조사지 등의 의무기록을 작성한다.
보건의료정보관리부서는 환자의 보건의료정보를 관리한다.
각종 병원 통계 자료를 제공하여 의학 연구와 효율적 병원경영을 지원한다.
미완결된 의무기록의 완결성을 검토한다.
전자의무기록의 도입으로 보건의료정보관리사의 역할이 증대되었다.
전산관리부서는 보건의료정보관리에 필요한 시스템을 관리·운영하고 유지·보수한다.
현장에서는 이 부서를 의료정보팀, 정보전략팀, 전산운영팀 등으로 부른다.
개인정보보호에 중요한 부서 가운데 하나다.
전자의무기록, 처방전달시스템, 의료영상저장전송시스템 등 전산시스템의 증가로 이 부서의 역할과 중요성이 커졌다.
원무부서는 병원사무업무를 총괄하며 환자 수속 및 진료비 관리, 진료지원 업무를 담당한다.
외래관리, 입원관리, 응급실관리, 입퇴원관리, 미수금관리, 의료분쟁관리를 담당한다.
보건의료정보관리 측면에서는 환자 확인을 통한 올바른 행정절차, 제증명 서류 발급에 필요한 서류 확인, 의료분쟁 시 환자 보건의료정보관리를 담당한다.
감염관리부서는 병원 감염의 발생을 감시하고 감염관리 실적을 분석·평가하며, 직원 감염관리 교육과 건강관리를 담당하고 유사시 환자 인적사항과 보건의료정보를 활용한다.
약제부서는 의약품의 조제와 제제, 보관, 출납, 운반 업무를 담당하고 병동환자 처방 정보를 활용한다.
의료사회사업부서는 환자와 가족의 심리·사회·경제적 문제를 상담하고 의료비 지원과 지역사회 자원 연계를 담당한다.
의료사회사업부서는 상담 내용을 사회사업기록으로 작성하며 환자의 사회경제적 정보를 다루므로 개인정보 보호에 특히 유의한다.
영양부서는 급식 및 영양관리를 담당하며 환자 영양상담과 치료식 환자의 의무기록 업무를 수행한다.
| 부서 | 보건의료정보관리 측면 |
|---|---|
| 병원장 | 보건의료정보관리에 대한 병원 정책 확립, 병원 통계의 활용 |
| 임상과 | 의무기록의 작성자이자 이용자, 상세·정확한 작성 의무 |
| 간호부서 | 간호기록지·간호정보조사지 작성, 개인정보 노출 유의 |
| 보건의료정보관리부서 | 보건의료정보 관리, 병원 통계 제공, 미완결 의무기록의 완결성 검토 |
| 전산관리부서 | EMR·OCS·PACS 등 전산시스템의 관리·운영과 유지 보수, 개인정보보호 |
| 원무부서 | 환자 확인을 통한 행정절차, 제증명 서류 확인, 의료분쟁 시 정보관리 |
| 감염관리부서 | 병원감염 감시·분석, 유사시 환자 인적사항과 보건의료정보 활용 |
| 약제부서 | 병동환자 처방 정보의 활용 |
| 의료사회사업부서 | 사회사업기록 작성, 사회경제적 정보의 보호 |
| 영양부서 | 영양상담 및 치료식 환자의 의무기록 작성 |
관리는 조직의 사명이나 경영목표를 달성하기 위해 여러 자원을 효율적으로 활용하는 과정이다.
병원관리의 대상은 의료서비스의 제공, 교육, 연구, 사회와의 관계, 계획, 운영 및 평가 등의 업무다.
병원관리학은 체계적인 조사와 연구를 통한 효율적 운영으로 양질의 의료서비스를 제공하고 운영 합리화를 추구하는 분야다.
첫째, 인간의 생사와 관련된 일을 수행하므로 측정가능한 목표를 정하기 어렵다.
둘째, 전문가 조직으로 조직 개선에 보수적이다.
셋째, 조직의 권한 및 통제구조가 복잡하며 진료부서, 진료지원부서, 원무행정 등으로 권한과 통제가 나뉘어 있다.
넷째, 병원관리에 영향을 미치는 외부환경이 광범위하다.
다섯째, 설립형태에 따라 개인, 법인병원, 국공립병원으로 나뉘며 원칙적으로 영리추구가 금지된다.
여섯째, 의료서비스는 양적 측면과 질적 측면을 함께 고려해야 하므로 성과측정 기준의 설정, 곧 병원의 표준화가 어렵다.
일곱째, 재정적 안정보다 환자의 생명과 안전을 더 중시하며 진료거부 금지와 진료비 지불후불제가 그 예다.
여덟째, 노동집약적이면서 자본집약적인 체계다.
| 번호 | 병원관리의 특성 |
|---|---|
| 1 | 인간의 생사와 관련된 일 수행으로 측정가능한 목표 설정이 어려움 |
| 2 | 전문가 조직으로 조직 개선에 보수적 |
| 3 | 조직의 권한 및 통제구조가 복잡 |
| 4 | 영향을 미치는 외부환경이 광범위 |
| 5 | 설립형태가 다양하고 원칙적으로 영리추구 금지 |
| 6 | 병원의 표준화가 어려움 |
| 7 | 재정적 안정보다 환자의 생명과 안전을 더 중시 |
| 8 | 노동집약적이면서 자본집약적인 체계 |
병원관리는 일반경영관리와 의료지원관리로 구분된다.
일반경영관리에는 인사관리, 회계, 기획 및 전략, 홍보와 마케팅, 병원서비스관리, 원무관리, 재무관리, 구매관리, 병원통계 등이 속한다.
의료지원관리에는 의료정보관리, 간호관리, 약무관리, 의료시설 및 장비관리, 병원전산관리 등이 속한다.
우리나라 의료보험은 1977년 500인 이상 사업장에 처음 도입되어, 1979년 공무원·사립학교 교직원, 1988년 농어촌 지역주민, 1989년 7월 도시지역 자영업자로 확대되면서 전국민 의료보험이 완성되었다.
1989년 전국민의료보험 실시로 의료수요가 확대되면서 병원 성장의 토대가 마련되었고, 이후 병원 수가 늘어나 경쟁적 의료환경이 형성되었다.
경제발전과 소득수준 향상으로 의료욕구가 고급화·다양화되었다.
급속한 기술혁신과 고도의 정보화가 진행되었다.
인구의 고령화와 수명연장으로 질병구조가 만성질환 중심으로 변화하였다.
의료시장의 개방, 병원의 영리법인화 논의, 의료산업화 정책이 진행되었다.
수요의 확대는 병원산업의 성장을 이루었으나 시장 포화로 병원 간 경쟁이 심화되었다.
| 구분 | 포함되는 관리 영역 |
|---|---|
| 일반경영관리 | 인사관리, 회계, 기획 및 전략, 홍보와 마케팅, 병원서비스관리, 원무관리, 재무관리, 구매관리, 병원통계 등 |
| 의료지원관리 | 의료정보관리, 간호관리, 약무관리, 의료시설 및 장비관리, 병원전산관리 등 |
조직의 원리는 조직목표의 효과적 달성을 위하여 조직을 합리적으로 편성하고 능률적으로 관리하는 데 적용되는 보편적인 원칙으로, 굴릭(L. Gulick)과 어위크(L. Urwick)가 그 정립에 기여하였다.
페이욜(H. Fayol)은 관리의 기능을 계획, 조직, 지휘, 조정, 통제의 다섯 가지로 제시하였다.
굴릭은 이를 확장하여 기획, 조직, 인사, 지휘, 조정, 보고, 예산의 일곱 기능을 POSDCoRB로 제시하였다.
계층제란 권한과 책임의 정도에 따라 직무를 등급화함으로써 상하 조직 단위 사이를 직무상의 지휘·감독 관계로 만드는 것이다.
계층제에 의해 만들어진 계층 간에는 상명하복 관계가 성립된다.
조직의 각 구성원은 누구나 한 사람의 직속 상관에게만 보고하고 또 그로부터 명령을 받아야 한다는 원칙이다.
명령 일원화의 원리라고도 한다.
한 사람의 상관이 감독하는 부하의 수는 그 상관의 통제 능력 범위 내에 한정되어야 한다는 원리다.
적정 통솔 범위는 업무의 기술성, 안정성, 정밀성, 복잡성을 참작하여 정한다.
업무를 그 종류와 성질별로 나누어 조직구성원에게 한 가지의 주된 업무를 분담시킴으로써 조직의 능률을 향상시키려는 원칙이다.
조직의 공동 목표를 달성하기 위해 하위 체계 사이의 노력을 통합하고 조정하는 원리다.
각 부서와 구성원이 공동으로 조직 목표를 달성할 수 있도록 행동통일을 이루게 하는 것이다.
조직의 업무를 성질별로 묶어 부서를 편성하는 원리이며 부문화의 원리라고도 한다.
굴릭은 부서 편성의 기준으로 목적, 과정·수단, 대상·고객, 장소의 네 가지를 제시하였다.
| 원리 | 핵심 문구 |
|---|---|
| 계층제의 원리 | 권한과 책임의 정도에 따라 직무를 등급화 |
| 명령통일의 원리 | 한 사람의 직속 상관에게만 보고하고 명령을 받음 |
| 통솔범위의 원리 | 감독하는 부하의 수를 통제 능력 범위 내로 한정 |
| 분업(전문화)의 원리 | 업무를 성질별로 나누어 한 가지 주된 업무만 분담 |
| 조정의 원리 | 하위 체계 사이의 노력을 통합하고 조정 |
| 부성화의 원리 | 업무를 성질별로 묶어 부서를 편성 |
공식조직은 조직의 공식적 목표를 달성하기 위해 인위적으로 만들어진 분업 체제다.
구성원 간의 역할과 권한에 관한 관계가 명시적으로 제도화되어 있으며, 법률·규칙·직제에 의해 명문화된 제도상의 조직이다.
비공식조직은 조직 내에서 구성원 간의 면접적인 관계를 통해서 이루어지는 표면화되지 않은 자연발생적 조직이다.
상호접촉이나 친근감 같은 인간관계를 토대로 형성되며 자생조직 또는 심리적 집단의 성격을 띤다.
비공식조직을 통해 형성되는 비공식 의사소통 경로를 그레이프바인이라 하며, 전달 속도가 빠른 대신 정보의 왜곡 가능성이 크다.
| 구분 | 공식조직 | 비공식조직 |
|---|---|---|
| 형성 | 인위적으로 만들어짐 | 자연발생적으로 형성됨 |
| 근거 | 법률·규칙·직제에 의해 명문화 | 상호접촉과 친근감 등 인간관계 |
| 관계 | 역할·권한이 명시적으로 제도화 | 표면화되지 않은 면접적 관계 |
| 의사소통 | 공식적 보고·지시 경로 | 그레이프바인 |
라인기관은 조직의 목표달성기능을 직접적으로 수행하는 기관으로, 상하 명령·복종 관계를 가진 수직적·계층적 구조를 형성한다.
라인은 조직의 존립목적을 수행하기 위해 지휘 명령권을 행사할 수 있는 기관이다.
스태프는 조직의 목적 달성에 간접적으로 기여하며, 대내적으로 관리적 기능과 정책조언 기능을 수행하는 조직이다.
스태프는 라인기관을 위하여 자문·권고·건의를 행하고, 협의·정보판단·조사 등을 통해 조직목표의 효율적 달성을 돕는다.
스태프는 라인의 각 관리자 계층에서 수평으로 파생하며 명령 계통 밖에 위치한다.
라인조직은 지휘·명령 계통만으로 구성된 가장 단순한 조직 형태다.
라인-스태프조직은 라인에 자문과 지원을 담당하는 스태프를 결합한 조직 형태다.
병원은 진료 계통의 라인에 기획실·총무·인사 등의 스태프가 결합한 라인-스태프조직에 해당한다.
기능식 조직은 생산·인사·회계와 같이 기능별로 부서를 나눈 조직이고, 프로젝트 조직은 특정 과제를 수행하기 위해 한시적으로 구성했다가 과제가 끝나면 해체하는 조직이다.
매트릭스조직은 이 프로젝트 조직과 기능식 조직을 절충한 조직 형태다.
구성원 개인을 원래의 종적인 계열과 함께 횡적인 팀의 일원으로서 임무를 수행하게 하는 조직 형태다.
행렬조직 또는 복합조직이라고도 부르며, 계층과 규칙이 느슨하고 과제 중심으로 유연하게 편성되는 애드호크라시 계열의 동태적 조직으로 분류된다.
장점은 인력과 자원의 효율적 활용, 전문지식의 공유, 환경 변화에 대한 신속한 대응, 구성원의 능력 개발이다.
단점은 이중의 명령·보고 체계로 명령통일의 원리에 위배되어 역할 갈등이 생기고, 기능부서장과 프로젝트관리자 사이에 권한 다툼이 발생하며, 의사결정이 지연된다는 점이다.
위원회 조직은 특정 사안을 심의·결정하기 위하여 여러 부서의 구성원으로 구성한 합의제 조직이다.
결정의 신중성과 부서 간 조정에 유리한 반면 결정이 지연되고 책임 소재가 불분명해지기 쉽다.
병원의 의무기록 관련 위원회는 의무기록 서식의 제정·개정 심의, 기록의 질과 완결성 관리, 관련 규정의 제·개정을 담당하며 위원회 조직의 대표적인 예다.
| 구분 | 라인(line) | 스태프(staff) |
|---|---|---|
| 목표 달성 | 직접적으로 수행 | 간접적으로 기여 |
| 권한 | 지휘 명령권 행사 | 자문·권고·건의 |
| 위치 | 수직적·계층적 구조 | 명령 계통 밖, 수평적으로 파생 |
리더십은 조직의 목표를 달성하기 위하여 구성원의 행동에 영향력을 행사하는 과정이다.
병원조직은 전문직의 자율성이 강하므로 지시보다 조정과 설득에 의한 영향력 행사가 요구된다.
권위형은 지도자가 주요 의사결정을 단독으로 수행하고 부하가 이를 따르도록 하며 명령과 복종을 강조하는 유형이다.
민주형은 의사결정 과정에 구성원을 참여시키고 토의와 합의를 거쳐 결정하는 유형이다.
자유방임형은 지도자가 개입을 최소화하고 의사결정 권한의 대부분을 구성원에게 위임하는 유형이다.
거래적 리더십은 성과에 대한 보상과 예외에 의한 관리를 통해 구성원을 움직이는 유형이다.
변혁적 리더십은 비전 제시와 지적 자극, 개별적 배려를 통해 구성원의 가치와 태도 자체를 변화시키는 유형이다.
서번트 리더십은 지도자가 구성원의 성장과 필요를 우선 지원하는 것을 리더의 역할로 보는 유형이며 봉사형이라고도 한다.
| 유형 | 핵심 문구 |
|---|---|
| 권위형 | 단독 의사결정, 명령과 복종 강조 |
| 민주형 | 구성원의 참여와 합의에 의한 결정 |
| 자유방임형 | 개입 최소화, 권한의 대폭 위임 |
| 거래적 | 성과에 대한 보상, 예외에 의한 관리 |
| 변혁적 | 비전 제시, 지적 자극, 개별적 배려 |
| 서번트(봉사형) | 구성원의 성장과 필요를 우선 지원 |
매슬로(Maslow)의
목표관리는 조직의 상하 구성원들이 참여의 과정을 통해 조직 단위와 구성원의 목표를 명확하게 설정하고, 그에 따라 활동을 수행한 뒤 업적을 측정·평가함으로써 관리의 효율화를 기하려는 포괄적 조직관리 체제다.
개인과 부서의 목표와 책임을 공동의 합의에 의해 부과한 뒤 사후에 업적을 평가한다는 점에서 조직의 목표와 개인의 목표를 통합하기 위한 관리 기법으로 설명된다.
피터 드러커(Peter F. Drucker)가 1954년 저서 The Practice of Management에서 제시하였다.
이 책에서 목표관리가 등장하는 장의 제목은 제11장 Management by Objectives and Self-Control이다.
국내 자료 중에는 제시 연도를 1965년으로 적은 것이 있으나, 1965년은 오디온(George S. Odiorne)의 저서가 출판된 해다.
목표관리는 상하 참여에 의한 목표 설정, 활동의 수행과 중간 점검, 업적의 평가, 평가 결과의 환류라는 순환 구조를 갖는다.
목표는 구체적이고 측정 가능하여야 하며 달성 기간이 정해져 있어야 한다.
구성원이 스스로 통제하며 결과를 지향한다는 점이 특징이다.
장점은 조직목표와 개인목표의 통합, 구성원의 동기부여와 참여 촉진, 명확한 평가기준의 제공, 의사소통의 개선이다.
단점은 계량화가 어려운 목표가 소외되고, 단기적이고 가시적인 목표에 치중하게 되며, 문서와 절차의 부담이 늘고, 환경이 급변할 때 목표의 수정이 곤란하다는 점이다.
성과관리는 설정된 목표의 달성 정도를 측정하고 환류하는 활동이다.
변화관리는 조직의 변화를 계획하고 그에 대한 저항을 관리하는 활동이다.
인적자원관리는 인력의 확보, 개발, 보상을 다루는 활동이다.
목표관리는 목표의 설정에서 평가까지를 아우르는 조직관리 체제라는 점에서 이들과 구분된다.
직무분석은 직무의 내용과 요건에 관한 정보를 수집·분석하는 과정이다.
직무분석의 산출물이 직무기술서와 직무명세서이며, 이를 토대로 직무의 상대적 가치를 매기는 직무평가가 이루어져 임금체계와 직급체계의 기초가 된다.
즉 직무분석에서 직무기술서·직무명세서를 거쳐 직무평가로 이어지는 순서다.
직무기술서는 한 직위에 부가된 직무의 내용에 관한 자료와 정보를 구체적으로 정리·기록한 문서다.
직무기술서에는 직무명, 직무번호, 소속부서명 등을 나타낸 직무표식이 포함된다.
직무명세서는 해당 직무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 인력의 업무지식, 업무기술, 업무능력에 대한 조건 등을 상세히 기록한 문서다.
여기에는 교육수준과 직무경험 등이 포함되며 주로 모집과 선발에 활용된다.
조직도는 조직 내 지휘와 명령의 계열을 한눈에 파악할 수 있도록 나타낸 표이며 기구조직도라고도 한다.
업무배정표는 부서의 업무를 구성원별로 나누어 누가 어떤 업무를 담당하는지 정리한 표다.
업무흐름도는 업무 처리의 흐름을 순서대로 도해한 문서로, 특정 관리 업무의 절차를 안내하는 데 목적이 있다.
업무지침서는 업무를 효율적으로 수행하기 위한 각종 지침을 규정하고 명시한 문서다.
| 문서 | 기록하는 것 |
|---|---|
| 직무기술서 | 한 직위에 부가된 직무의 내용 |
| 직무명세서 | 직무 수행에 필요한 인력의 지식·기술·능력 조건 |
| 조직도(기구조직도) | 조직 내 지휘·명령의 계열 |
| 업무배정표 | 구성원별 담당 업무의 배분 |
| 업무흐름도 | 업무 처리의 흐름과 절차 |
| 업무지침서 | 업무 수행을 위한 각종 지침 |
정형적 결정과 비정형적 결정의 구분은 사이먼(H. A. Simon)이 제시하였다.
정형적 결정은 선례나 업무처리 규칙 등이 있어 그것에 의거할 수 있는 결정으로, 이미 설정된 기준에 따라 일상적이며 반복적으로 이루어진다.
비정형적 결정은 문제의 구조화 정도가 낮고 선례가 없어 문제가 발생할 때마다 새롭게 설계해야 하는, 프로그램화되어 있지 않은 결정이다.
브레인스토밍은 여러 사람이 모여 문제 해결을 위한 다양한 아이디어를 자유롭게 제시하고, 이를 취합·수정·보완하여 독창적인 아이디어를 얻는 방법이다.
알렉스 오스본(Alex F. Osborn)이 1930년대 후반 자신의 회사에서 처음 조직적으로 사용하였고, 1953년 저서 Applied Imagination을 통해 널리 알려졌다.
운영 원칙은 네 가지다.
첫째, 제시된 의견을 비판하지 않는다.
둘째, 자유분방한 발상을 오히려 환영한다.
셋째, 아이디어의 질보다 양을 먼저 추구한다.
넷째, 제시된 아이디어를 결합하고 개선하여 발전시킨다.
명목집단기법은 참석자의 생각을 서로 토론하지 않고 각자 적도록 한 뒤 이를 취합하는 방법으로, 델베크(Delbecq)와 반 데 벤(Van de Ven)이 개발하였다.
다른 참석자의 의견에 영향받지 않고 다양한 의견을 수렴할 수 있으며 소집단 투표 의사결정 방법이라고도 한다.
절차는 각자 침묵 속에서 아이디어를 적고, 돌아가며 한 사람씩 발표하여 전원이 기록하고, 각 아이디어를 명확히 하는 토의를 거친 뒤, 투표로 순위를 정하여 결정하는 순서다.
델파이기법은 어떠한 문제에 관하여 전문가들의 견해를 유도하고 종합하여 집단적 판단으로 정리하는 일련의 절차다.
미국 랜드연구소에서 1950년대에 개발되었다.
전문가들에게 익명으로 설문을 반복 실시하고 매 회차마다 집단의 응답 결과를 요약해 되돌려 줌으로써 의견을 수렴해 나간다.
특징은 익명성, 반복, 통제된 피드백, 통계적 집단응답의 네 가지다.
델파이라는 말은 아폴론 신이 미래를 신탁하였다는 고대 그리스 델포이의 신전에서 따온 것이다.
| 기법 | 핵심 문구 |
|---|---|
| 브레인스토밍 | 여러 사람이 모여 아이디어를 자유롭게 제시(비판 금지·자유분방·양 추구·결합과 개선) |
| 명목집단기법 | 토론 과정 없이 각자 적어 낸 의견을 취합한 뒤 투표 |
| 델파이기법 | 전문가에게 익명으로 설문을 반복하여 집단적 판단으로 정리 |
조직관리론자들은 갈등을 희소자원이나 작업활동을 배분할 때, 또는 서로 다른 부처·목표·가치·인지가 존재할 때 조직 내의 둘 이상의 개인이나 집단 간에 일어나는 대립적인 작용으로 정의한다.
의사결정론자들은 갈등을 선택의 기준이 명백하지 않거나 의사결정의 표준적 메커니즘이 파손됨으로써 대안을 선택하는 데 곤란을 겪는 상황으로 정의한다.
심리학자들은 갈등을 두 가지 이상의 상반되는 욕구나 목표를 동시에 달성하기 어렵거나 불가능하여 문제가 제기되는 상태로 정의한다.
건설적인 갈등은 선의의 경쟁을 통하여 조직의 발전과 쇄신을 창조한다.
반면 갈등이 존재하면 그 해결을 위해 편익의 증가 없이 비용이 높아지고, 갈등에 관계된 사람들이 정상적인 직무에서 이탈하게 되어 생산성에 부정적인 영향을 끼친다.
따라서 갈등은 무조건 제거할 대상이 아니며, 조직의 성과를 높이는 적정 수준으로 관리하는 것이 갈등관리의 목표다.
갈등관리는 갈등의 원인과 성격·정도 등을 분석하고 갈등을 해소·억제 또는 조장하는 것이다.
갈등을 관리한다는 것은 갈등을 없애는 것만이 아니라 필요할 때 갈등을 조장하는 것까지 포함한다.
토마스(Kenneth W. Thomas)와 킬만(Ralph H. Kilmann)은 갈등 상황에서 개인이 보이는 행동을 두 측면에 따라 다섯 가지로 구분하였다.
두 측면은 자신의 관심사를 충족하려는 정도인 자기주장성과 상대의 관심사를 충족하려는 정도인 협조성이며, 자기주장성은 독단성이라고도 한다.
경쟁은 자기주장성이 높고 협조성이 낮은 유형으로, 상대를 희생시켜 자신의 관심사를 관철한다.
협력은 자기주장성과 협조성이 모두 높은 유형으로, 양측의 관심사를 모두 만족시키는 통합적 대안을 도출한다.
타협은 자기주장성과 협조성이 모두 중간인 유형으로, 양측이 부분적으로 만족하는 해결책을 찾는다.
회피는 자기주장성과 협조성이 모두 낮은 유형으로, 자신의 관심사도 상대의 관심사도 추구하지 않는다.
수용은 자기주장성이 낮고 협조성이 높은 유형으로, 자신의 이익을 양보하거나 포기하여 상대의 관심사를 충족한다.
| 유형 | 자기주장성 | 협조성 | 핵심 문구 |
|---|---|---|---|
| 경쟁 | 높음 | 낮음 | 상대를 희생시켜 자신의 관심사를 관철 |
| 협력 | 높음 | 높음 | 양측의 관심사를 모두 만족시키는 통합적 대안 |
| 타협 | 중간 | 중간 | 양측이 부분적으로 만족하는 해결책 |
| 회피 | 낮음 | 낮음 | 자신의 관심사도 상대의 관심사도 추구하지 않음 |
| 수용 | 낮음 | 높음 | 자신의 이익을 양보하거나 포기 |
| 이론 | 제시자 | 핵심 |
|---|---|---|
| 욕구단계이론 | 매슬로 | 생리 → 안전 → 소속 → 존경 → 자아실현 |
| 2요인이론 | 허즈버그 | 위생요인은 불만을 없앨 뿐, 만족은 동기요인에서 나옴 |
| X-Y이론 | 맥그리거 | X는 통제 중심의 인간관, Y는 자율 중심의 인간관 |
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