[2] 리더십 이론
[2] 리더십 이론
◈ 리더십 연구유형의 특성
| 특성론적 접근 | 행동론적 접근 | 상황적응론적 접근 |
연대 | 1940년대 | 1950~60년대 | 1970년대 |
가정 | 효과적이라는 리더는 그렇지 못한 리더와는 다른 일련의 특성을 지니고 있다. | 리더 행동의 어떤 유형 또는 조합이 모든 상황에서 가장 효과적이다. | 모든 상황에 적합한 유일한 리더십 유형은 없다. |
연구의 초점 | 효과적인 리더의 특성 탐색과 비리더와의 차별화 | 효과적인 리더가 가지고 있는 행동유형의 탐색 | 리더십 유형과 상황과의 관계 기술 |
분석수준 | 개인 | 집단 | 조직 |
접근방법 | 리더는 어떤 특성을 가진 사람인가? | 리더는 부하에 대하여 어떻게 행동하는가? | 상황에 따라 리더십 유형은 어떻게 달라지는가? |
1. 특성이론
① 초기에는 리더가 될 사람은 선천적인 특성이나 성격을 타고 났다고 보는 ‘위인이론’에 치중
② 차츰 성공적인 리더들의 특성이나 자질을 연구하는 이론으로 변화
강점 | 한계점 |
•리더가 갖추어야 할 것이 무엇인지 알려줌 •리더를 선발하여 배치하는 데 활용 | •구성원이나 상황이 미치는 영향을 고려치 않음 •리더십이 교육이나 훈련에 의해 후천적으로 개발될 수 있음을 부정하므로 현장 적용에 한계 •통합된 전체로서의 인간을 보지 못함 •가장 중요한 자질이 무엇인지에 대한 언급이 없음 |
2. 행동이론
•리더십은 선천적인 것이 아니라 후천적인 훈련과 학습을 통해 가능하다고 봄
•리더가 집단에서 어떤 행동을 하는지에 따라 리더십의 효과성이 결정된다고 봄
1) 전제적 – 민주적 – 자유방임적 리더십
리더십 행동은 리더의 권한과 구성원의 참여 정도에 따라 하나의 연속선상에서 다양한 모습으로 나타날 수 있으며, 이들 리더십 유형이 집단 성과나 구성원의 만족감에 미치는 영향을 개념화
① 전제형 지도자의 특성: 업무 중심적이며 권위주의적인 유형 19
• 집단에 대한 강한 통제 중시, 구성원들에게 강제로 동기부여 자극
• 명령을 통해 구성원을 지휘하며, 상의하달식 의사소통 활용
• 독단적 의사결정을 하며, 구성원의 비판은 처벌로 이어짐
② 민주형 지도자의 특성: 의사결정의 권한을 집단에게 위임하는 유형
• 허용적이고 구성원에 대한 통제 최소화
• 경제적 보상과 자존감 증진으로 동기유발 유도
• 제안과 안내로 지시
• 상의하달, 하의상달식 쌍방향 의사소통 가능, 의사결정에 구성원 참여
• ‘나’와 ‘너’ 보다 ‘우리’라는 집단의식 강조, 건설적인 비판 허용
③ 자유방임형 지도자의 특성: 전적으로 관여하지 않고, 수동적으로 집단구성원의 자의적 활동 허용
• 묵인적이며, 통제가 거의 없음
• 구성원의 요구 시에만 지지체계를 통해 동기유발
• 구성원 간의 의사소통은 요구와 지시방법이 다 허용됨
• 집단 구성원 간의 의사결정 분산, 집단 중시, 비판하지 않음
구분 | 전제형 | 민주형 | 자유방임형 |
장점 | •응급상황이나 위기상황 시 효과적 •구성원의 지식과 경험이 미숙할 때 유용 •구성원에게 안정감을 주고, 집단의 혼돈을 완화시키며, 생산성이 높을 수도 있음 | •집단 간 협동과 조정이 필요할 때 특히 효과적 •근로자의 개인적인 성장과 자율성 촉진 •구성원의 의사결정 참여로 업무에 대한 책임감, 만족감이 큼 | •동기유발이 높음 •자기주도적 상황에서 창의성과 생산성 높음 •문제가 잘 규명되지 않고 대안적 문제해결이 필요할 때 적절 |
단점 | •집단의 참여를 저해하며 낮은 성장과 낮은 작업 만족도 •창의력, 동기부여, 자율성 감소 | •의사결정 시 많은 시간 소요되어 위기상황에서 신속한 대응 어려움 •일정 기간에 전제형 리더십보다 조직의 양적인 능률성이 낮음 | •비지시적 리더십이기 때문에 불안정, 비구조화, 비효율성과 혼돈 초래 •집단의 무관심과 무반응 야기 |
잠시 주목 | 전제형 리더십은 위기 상황에서 유용하고, 군대와 같은 큰 관료집단에서 흔히 볼 수 있어요. 민주형 리더십은 장기적으로 생산성을 향상시킬 수 있고, 문제의 창의적인 해결책을 찾으려는 브레인스토밍을 실시할 경우에는 자유방임형 리더가 필요해요. |
2) 오하이오 주립대학의 배려 – 구조화 리더십
① 리더의 행동 유형
구조 주도 행동 (과업 중심적 행동) | 구성원의 역할 규정, 과업 배정, 과업달성방법 제시, 의사소통 패턴과 절차를 명확히 하는 리더 행동 |
배려 행동 (관계 중심적 행동) | 리더–구성원 및 구성원들 간의 신뢰, 온정, 친밀감, 상호 협조를 중요시하는 리더 행동 |
② 두 가지 유형의 행동이 각각 독립적으로 존재하므로, 리더는 이 두 가지 요소들을 동시에 보여줄 수 있다고 생각하며, 4가지 유형의 리더십이 나타남
③ 배려와 구조 주도가 모두 높은 리더십 유형이 가장 바람직한 것으로 알려져 있음
그림 오하이오 주립대학의 배려–구조화 리더십
3) 블레이크와 머튼의 관리격자이론 24
① 리더의 행동을 생산에 대한 관심과 사람에 대한 관심 두 차원으로 나누고, 각 차원을 9등분하면 이론적으로 81가지의 리더십 유형이 나타나며, 이 중 기본 형태로 5가지 리더십 유형을 들 수 있음
② 생산성과 사람에 대한 배려는 상호배타적이 아니며, 가장 이상적인 유형인 팀형(9.9)에 접근할 수 있도록 리더를 훈련시켜야 한다고 주장
무관심형 | 과업형 | 중간형(타협형) | 인간관계형 | 팀형(이상형) |
• 생산과 사람에 대한 낮은 관심 | • 생산에 대한 높은 관심과 사람에 대한 낮은 관심 | • 사람과 생산에 대한 적당한 관심 | • 사람에 대한 높은 관심과 생산에 대한 낮은 관심 | • 사람과 생산에 대한 높은 관심 |
• 리더 자신의 직분을 유지하는 데 필요한 최소한의 노력만을 기울이는 리더 유형 | • 리더는 구성원과의 인간적인 관계보다는 과업 수행을 중요시 | • 리더는 과업 능률과 인간적 요소를 집중하여 적절한 수준의 성과 지향 | • 리더는 구성원의 원만한 대인관계 조성과 친밀한 분위기 조성에 주력 | • 리더는 상호의존관계와 조직의 공동 목표를 강조하고 구성원의 몰입을 통하여 과업 달성 |
그림 블레이크와 머튼의 관리격자이론
3. 상황이론
1) 개념 16
① 리더십 유형에 대한 효과성은 상황조건에 따라 달라진다고 전제하기 때문에, 상황 요소가 무엇이며, 어떤 리더십 유형이 어떤 상황에서 효과적인지 제시
② 리더십의 효과성은 리더의 행동 유형과 상황이 적합해질 때 높아진다고 봄
2) 피들러(Fiedler)의 상황적합성 이론
① 리더의 특성과 리더십 상황의 호의성 간의 적합 정도에 따라 리더십 효과가 달라짐
② 리더의 유형: LPC(least preferred coworker scale; 함께 일하기 가장 힘들었던 동료에 대한 평가)로 측정 → 점수가 높을수록 그 동료를 긍정적으로 평가한다는 의미
관계 지향적 리더 | LPC 점수가 높음(대인관계를 통해 만족감을 얻는 리더) |
과업 지향적 리더 | LPC 점수가 낮음(과업 성과를 통해 만족감을 얻는 리더) |
③ 상황의 분류
리더–구성원 관계 | 좋거나 나쁜 2가지 경우로 구분 |
과업의 구조화 | 과업의 내용과 방법, 기대결과가 명확하게 제시되었는가에 따라 높거나 낮은 2가지로 판단 |
리더의 직위 권력 | 리더가 자신의 직위를 통해 얻는 권한의 양으로, 강하거나 약한 2가지로 판단 |
그림 피들러의 상황적합성 이론의 변수관계
④ 리더 행동과 상황의 적합성 20
관계 지향적 리더 (LPC 점수가 높은 리더) | 상황 호의성이 중간일 때(상황 4, 5, 6) 좋은 성과를 나타냄 |
과업 지향적 리더 (LPC 점수가 낮은 리더) | 상황 호의성이 아주 높거나(상황 1, 2, 3) 비호의적인 상황(상황 7, 8)에서 좋은 성과 |
그림 피들러의 상황 적합성 이론
3) 하우스(House)의 경로 – 목표 이론
① 리더의 행동이 조직 구성원들의 동기부여, 만족 및 직무수행 능력 등에 어떤 영향을 주는가를 밝히고자 하는 것
② 리더의 주요 기능: 목표를 명확히 하고, 목표 성취를 향한 경로를 분명히 하고, 장애물을 제거해주고, 지원을 제공할 때 구성원의 동기를 유발하여 목표를 성취할 수 있음
그림 경로 목표 이론
③ 리더십 유형: 한 리더가 동시에 여러 리더십 유형을 가질 수도 있음
지시적 리더십 | 리더가 구성원의 활동을 기획, 조직, 통제하는 구조 주도적인 리더십으로 구성원에게 기대하고 있는 것을 알려주고, 구체적으로 지시하며, 부하의 질문에 답하는 유형 |
지원적 리더십 | 리더는 구성원의 복지와 안녕에 대하여 진실한 관심을 보이고, 우호적 분위기 조성과 작업 집단의 만족을 위하여 노력하는 유형 |
참여적 리더십 | 리더는 구성원에게 정보를 제공하고, 그들의 아이디어를 공유할 것을 권유하며 의사결정 과정에서 구성원의 의견이나 제안을 고려하는 유형 |
성취지향적 리더십 | 리더는 결과 지향적이며 도전적인 목표를 설정하고 구성원들이 그 목표를 달성하기 위하여 최대한의 능력을 발휘할 것이라 기대하는 유형 |
④ 리더십 상황 요소
• 구성원의 특성: 구성원의 능력, 통제 위치, 욕구와 동기
• 과업 환경 요소: 과업이나 집단의 특성
⑤ 상황에 따른 효과적인 리더십 유형
리더의 행동 유형 | 구성원 특성 | 과업환경 특성 |
지시적 행동 | •과업 경험과 능력이 부족할 때 •외적 통제위가 높을 때† | •과업 구조화가 낮을 때 •공식적 권한이 약할 때 •집단 규범이 약할 때 |
지원적 행동 | •과업 경험이 어느 정도 있으나 자신감이 결여되었을 때 •친화 욕구가 높을 때 | •과업 구조화가 높거나 단순·반복적인 과업일 때 •집단 내 단결성이 부족하거나 불만이 있을 때 |
참여적 행동 | •과업 경험과 확신이 높을 때 •과업에 영향력을 갖는 자율성 욕구가 높을 때 •내적 통제위가 높을 때* | 과업 구조화가 낮아 역할 모호성이 높을 때 |
성취지향적 행동 | •과업 경험과 확신이 높으나 자신의 영향력이 부족하다고 생각할 때 •성취 욕구가 높을 때 •내적 통제위가 높을 때* | •과업 구조화가 낮아 역할 모호성이 높을 때 •과업이 복잡하고 도전적일 때 |
주) †외적 통제위: 외부 요인이 삶을 결정한다는 믿음
*내적 통제위: 스스로 자신의 삶을 결정한다는 믿음
4) 허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)의 상황적 리더십 이론
① 상황이 달라지면 효과적인 리더십 유형도 달라진다는 것을 전제로 하여, 구성원이 성숙해짐에 따라 점진적으로 권한을 위임해야 한다고 주장. 현재 리더십 훈련에서 많이 활용됨
② 리더십 유형
지시형(S1) | •높은 과업 지향, 낮은 관계 지향 •리더는 구성원에게 기준 제시 및 지도, 일방적인 의사소통과 리더 중심의 의사결정 |
설득형(S2) | •높은 과업 지향, 높은 관계 지향 •리더는 구성원에게 의견을 제시할 기회 제공, 결정사항 설명하는 등 구성원과 쌍방적 의사소통과 공동 의사결정 |
참여형(S3) 22 | •낮은 과업 지향, 높은 관계 지향 •리더는 구성원과의 인간관계 중시, 아이디어 공유, 의사결정과정에 구성원들을 많이 참여시킴 |
위임형(S4) | •낮은 과업 지향, 낮은 관계 지향 •의사결정과 과업 수행에 대한 책임을 구성원들에게 위임하여 자율적으로 과업 수행 |
③ 리더십 상황 요소: 구성원의 성숙도
성숙도(R1) | 구성원의 능력과 의지가 모두 낮은 단계 |
성숙도(R2) | 구성원들의 능력은 부족하지만 의지는 있는 단계 |
성숙도(R3) | 구성원들이 능력은 있으나 의지가 낮은 단계 |
성숙도(R4) | 구성원들이 능력과 의지 모두 가지고 있는 단계 |
④ 상황에 적합한 리더십 유형
상황 요소 | 상황 | 적합한 리더십 유형 |
성숙도(R1) | 숙련성이 낮고 일에 대한 의욕도 낮은 신규간호사 | 지시적 리더(S1) 23 26 |
성숙도(R2) | 집단이 성숙해가기 시작하는 단계로 과업에 대한 숙련성은 아직 부족하지만 흥미와 의욕은 어느 정도 갖춘 상태 | 설득적 리더(S2) |
성숙도(R3) | 대부분 독립적으로 업무를 수행할 수 있지만 업무에 대한 흥미와 의지가 충분치 않은 경력간호사 | 참여적 리더(S3) |
성숙도(R4) | 숙련성도 높고 과업에 대한 의지도 높은 성숙도가 높은 집단 | 위임적 리더(S4) 16 |
잠시 주목 | 구성원이 미성숙한 단계에서 성숙한 단계로 갈수록 지시형(능력과 동기가 모두 낮은 집단) → 설득형(능력은 낮으나 동기는 높은 집단) → 참여형(능력은 높으나 동기가 낮은 집단) → 위임형(능력과 동기가 모두 높은 집단)의 리더십이 효과적입니다. ⇒ “지설참위” |
4. 거래적 리더십과 변혁적 리더십
1) 거래적 리더십
① 리더가 조직구성원에게 제공하는 보상(금전적 보상, 배려에 대한 충성심 등 경제적, 심리적인 것 포함)을 기초로 영향력을 발휘하는 리더십
② 조직구성원에게 업무를 할당하고 그 결과를 평가하여 합당한 보상을 제공하는 것을 강조함으로써 동기부여
③ 책임을 명확히 규정해주고, 기대하는 바를 정확하게 제시함으로써 구성원들이 조직이 요구하는 성과를 창출하기 위해 최선을 다하도록 유도
2) 변혁적 리더십 17
① 조직의 미래에 대한 비전을 구성원에게 제시하며, 높은 수준의 동기를 고무시키는데 주력하는 것
② 리더십 과정에서 구성원들의 성장을 강조하여 구성원들의 잠재력을 최대한 개발시킴으로써 성과를 향상시키는 데 초점을 둠
◈ 리더십 구성요인에 따른 비교
리더십 구분 | 리더십 구성요인 | 내용 | |
변혁적 리더십 | 요인 1. | 이상적 영향력(카리스마) | 리더는 바람직한 가치관, 존경심, 자신감 등을 구성원에게 심어줄 수 있어야 하고 비전을 제시할 수 있어야 한다. |
요인 2. | 영감적 동기부여 | 리더는 부하에게 높은 기대를 가지고 조직구성원 간의 공유된 비전을 실현하도록 노력한다. | |
요인 3. | 지적 자극 | 리더는 구성원이 상황을 분석하는 데 있어 기존의 합리적 틀을 뛰어넘어 보다 창의적인 관점을 개발하도록 격려한다. | |
요인 4. | 개별적 배려 | 리더는 구성원이 개인적 성장을 할 수 있도록 그들의 욕구에 관심을 기울이고 알맞게 임무를 부여하여야 한다. | |
거래적 리더십 | 요인 5. | 보상 연계 | 리더는 구성원이 무엇을 해야 그들이 원하는 보상을 받을 수 있는지 알려준다. |
요인 6. | 예외에 의한 관리 | 리더는 구성원이 부여받은 임무를 수행하도록 하고 일련의 목표가 달성될 때까지 간섭하지 않으며, 예외적 사건이 발생했을 때에만 간섭한다. | |
비리더십 | 요인 7. | 자유방임 | 리더는 책임을 포기하고 의사결정을 지연시키며 피드백을 제공하지 않으며 성원의 요구나 성장을 지원하는 노력을 하지 않는다. |
◈ 거래적 리더와 변혁적 리더의 특성 비교
구분 | 거래적 리더 | 변혁적 리더 |
현상 | 현상을 유지하기 위하여 노력함 | 현상을 변화시키고자 노력함 |
목표지향성 | 현상과 너무 괴리되지 않은 목표지향 | 보통 현상보다 매우 높은 이상적인 목표지향 |
시간 | 단기적 전망, 기본적으로 가시적인 보상으로 동기 부여 | 장기적 전망, 부하들에게 장기적 목표를 위하여 노력하도록 동기 부여 |
동기부여 전략 | 부하들에게 즉각적이고 가시적인 보상으로 동기 부여 | 부하들에게 자아실현과 같은 높은 수준의 개인적 목표를 동경하도록 동기부여 |
행위표준 | 부하들은 규칙과 관례를 따르기를 좋아함 | 변환적이고도 새로운 시도에 도전하도록 부하를 격려함 |
문제해결 | 부하들을 위하여 문제를 해결하거나 해답을 찾을 수 있는 곳을 알려줌 | 질문을 하여 부하들이 스스로 해결책을 찾도록 격려하거나 함께 일함 |
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